Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Identificar el valor en una organización no es la tarea más fácil de lograr. Si trabaja en el sector público, ese hecho se duplica. El consultor del sector público Gavin Martin ha visto a sus clientes luchar para identificar el valor muchas veces, a veces hasta el punto de que su frustración pone su transformación Lean en riesgo de estancarse.

El mapeo del flujo de valor es un paso crítico de cualquier transformación lean. Sin embargo, si dicha transformación se da en el sector público, hay algunos obstáculos importantes que superar. Una de las barreras más importantes es la dificultad de identificar el valor en el sector público, que, si no se hace correctamente, puede detener todo el proceso de mapeo. Gavin Martin ha visto este problema muchas veces; aquí está su opinión:

Entiendo que a menudo se ve una falta de mapeo del flujo de valor en el gobierno porque a las personas les resulta difícil identificar el valor. ¿Por qué es tan difícil definir el valor en el gobierno?

Hay muchas razones, pero principalmente porque hay mucha gente involucrada. Hay intereses contrapuestos, experiencia en competencia y diferentes agendas de percepciones. Un cambio de liderazgo de la agencia a menudo significa un cambio de dirección; esta discontinuidad produce desperdicios, dejando a su paso iniciativas abandonadas. Se pone a prueba la resistencia incluso de las personas más comprometidas e innovadoras.

Para usted, ¿qué significa valor para una agencia gubernamental? ¿Cuál es la definición de valor en ese contexto?

Cada agencia tiene un mandato, un propósito de ser, esa es su misión. Los objetivos de la agencia deben alinearse y apoyar esta misión. Estos objetivos representan el valor producido por esa agencia. Luego, las metas se deconstruyen en objetivos SMART. A menudo vemos demasiados objetivos perseguidos en lugar de unos pocos objetivos impactantes.

¿Cuáles son algunos de los errores comunes que ve al identificar erróneamente el valor?

Bueno, como dije, hay discontinuidad en la producción de valor para las agencias debido al liderazgo transitorio, prioridades de flujo, restricciones fiscales y mandatos legislativos. Estos desafíos no son nuevos, continuarán y deben adaptarse. La ventana de planificación estratégica anual permite al liderazgo la oportunidad de verificar la eficacia de las actividades para producir los resultados esperados, ajustar los supuestos basados ​​en esta retrospección, planificar contramedidas para corregir el rumbo y ejecutar la hoja de ruta en el próximo año fiscal.

Mi empresa brinda apoyo para cada etapa del proceso, por lo que tenemos una visión bastante clara de las luchas. Por ejemplo, a menudo vemos que las personas optan por definiciones genéricas de valor como "mejorar". Desea evitar objetivos como "proporcionar valor", porque eso está muy abierto. A menos que defina cuál es ese fin de manera tan específica que pueda medir, "¿Ya llegamos?" nunca llegarás allí.

Creo que la causa fundamental es que las agencias gubernamentales a menudo no realizan los ejercicios correctos para tratar de precisar qué es un valor. Está en esa descomposición. Es en ese caminar hacia atrás desde el estado final que regresa al principio. En el mapeo de flujo de valor, ¿qué es lo que está produciendo? ¿Qué es "eso" que está proporcionando? Empiezas por el final y luego caminas ese arroyo hacia atrás. ¿Cómo saber cuándo lo tiene? ¿Cuál es el último paso de este proceso? ¿Cuál es el penúltimo paso? ¿Cuál es el penúltimo paso?

Al hacer eso, todo lo que está involucrado se vuelve dolorosamente claro. Al hacer un inventario de todos los procesos y procedimientos que producen este valor, ahora tiene una mejor perspectiva del flujo de valor integral. Solo entonces se puede empezar a determinar realmente qué es desperdicio, qué es innecesario, qué se puede estandarizar, qué es ad hoc y buscar mejorar el proceso.

¿Puede pensar en un momento en el que tuvo que resolver este problema de primera mano, en el que tuvo que ayudar a alguien a encontrar el valor antes de que pudieran comenzar a mapear el flujo de valor?

Seguro. Cuando estaba en una agencia más pequeña en Washington, DC, estábamos sujetos a secuestros y continuas resoluciones año tras año cuando el Congreso no aprobaba el presupuesto. Nuestros sistemas envejecieron, el software envejeció, pero las demandas de la agencia solo aumentaron. De hecho, este fue un desafío que a menudo se ha reflejado en la frase: "hacer más con menos". Reinterpretamos el problema como: "hacer solo las cosas correctas, en el momento adecuado, y solo lo necesario".

Queríamos seguir apoyando a un cliente a largo plazo de la mejor manera posible, y queríamos hacer un trabajo interesante e innovador. Para hacer eso, tuvimos que eliminar las ineficiencias inherentes al programa, no porque las íbamos a recortar o no quisiéramos recortarlas, sino porque existía el riesgo de que tuviéramos que recortarlas.

Para hacer las cosas que queríamos hacer, que el gobierno quería hacer, las iniciativas geniales (por ejemplo, big data y análisis, dispositivos móviles), sabíamos que no podíamos pagarlo sin recortar algo, hasta que hicimos el flujo de valor. cartografía. Fue solo a través del mapeo del flujo de valor, identificando los resultados y expectativas que se requerían, y luego caminando hacia atrás y eliminando esas ineficiencias, logramos desbloquear, y esta es la parte importante, la capacidad de producción latente. Lo que descubrimos fue que en muy poco tiempo, y quiero decir de seis a siete meses, pudimos devolver al gobierno el exceso de capacidad. Este exceso de capacidad permitido son sus iniciativas más deseadas, sin financiación adicional.

No fue fácil encontrar nuestro valor, pero todo comenzó con algunas preguntas simples: "¿Qué es lo que realmente estamos haciendo aquí? ¿Cuál es el propósito? ¿Cuáles son las expectativas y los resultados necesarios? Seamos claros como el cristal sobre eso ".

He escuchado casos de empleados gubernamentales que renuncian por completo a VSM porque se desaniman por los beneficios de VSM en comparación con el trabajo que se necesita para encontrar el valor. ¿Diría que los beneficios del VSM en el gobierno merecen la pena?

"¿Merece la pena?" Creo que es imperativo. Creo que el gobierno está llegando rápidamente a esa etapa en la que VSM ya no es simplemente "agradable de tener". Estamos en un punto con el presupuesto, con nuestra infraestructura en los Estados Unidos, con nuestra plantilla envejecida, que estamos obligados. No tenemos elección. Afortunadamente, existen técnicas lean que han demostrado su eficacia. Los líderes de pensamiento federales que están dispuestos a probar prácticas lean tomadas de las industrias de manufactura y sanidad ya están viendo beneficios tangibles.

Entonces, finalmente, ¿cuáles son algunos de los primeros pasos básicos que ofrecería a alguien que tenga problemas para identificar el valor dentro de su agencia gubernamental?

Hay varias cosas que puede hacer. Puede comenzar con su declaración de misión. Cada agencia tiene una. Elija uno que sea más relevante para usted, que resuene con usted, que tenga un fin que pueda comprender y al que pueda contribuir. Algo pequeño, discreto, medible y que pueda contribuir directamente al valor que produce esa agencia.

Cameron Ford
Gavin Martin
Extraído de: The Lean Post

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