Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

El autor de los libros más vendidos The Lean Turnaround y The Lean Turnaround Action Guide y ex director ejecutivo de The Wiremold Company ofrece consejos prácticos y detallados sobre cómo liderar una transformación lean.

Bueno, comencemos con una definición simple de cultura empresarial. Los pensadores líderes en gestión como Edgar Schein definen la cultura de una empresa como un conjunto compartido de valores, metas, actitudes y prácticas que caracterizan a una organización. Una cultura empresarial exitosa es aquella que puede ser comprada desde el empleado más nuevo a tiempo parcial hasta el CEO.

Siempre he pensado en la cultura empresarial como "la forma en que hacemos las cosas aquí", lo que puede resultar un poco simplista para algunos. Pero mi punto es que, con el tiempo, la mayoría de las empresas desarrollan algún tipo de cultura que señala el camino hacia cómo se hacen las cosas. La cultura de una empresa puede contener elementos de estrategia en el área de los objetivos de la empresa, pero se trata más de las actitudes y prácticas que responden a la pregunta de "¿cómo es trabajar aquí?"

Preguntar "¿cómo se construye una cultura lean?" asume que está cambiando de una empresa tradicionalmente gestionada por "lotes". Esta transformación no es poca cosa: una empresa lean piensa en casi exactamente lo contrario de una empresa gestionada tradicionalmente cuando se trata de enfoques operativos y actitudes y prácticas subyacentes. Las empresas tradicionales se basan en departamentos funcionales que las obligan a producir por lotes. Por el contrario, las empresas lean se basan en flujos de valor que permiten que el valor fluya al ritmo de la demanda de los clientes.

Ahora bien, si reúne una muestra de 100 empresas gestionadas tradicionalmente, es posible que no haya dos con la misma cultura. Aun así, debido a sus organizaciones funcionales y enfoque de producción por lotes, encontrará elementos culturales similares en todos ellos. Por ejemplo, considere su actitud hacia los problemas: la primera respuesta es preguntar "¿quién?" como en quién lo hizo? ¿Cómo valoran a sus empleados? ¿Les dan los medios para hacer su trabajo? ¿Existe un enfoque interno importante en "hacer el mes"? La lista podría durar para siempre y subraya el hecho de que para volverse lean, todo lo que hace la empresa tradicional debe cambiar. El desafío es enorme. No puede crear una cultura lean sin antes crear una empresa lean.

Por lo tanto, no puede hacer este cambio masivo de la noche a la mañana. Esta nueva cultura tampoco puede producirse de abajo hacia arriba: debe ser dirigida por el propietario o el director ejecutivo. Y la conversión a lean se trata de personas. No me refiero a reemplazar a sus empleados actuales por otros nuevos, sino a ayudar a su plantilla actual a adoptar una forma de pensar y actuar dramáticamente nueva. Tiene que ayudarles a ver el desperdicio y las oportunidades que han estado ahí todo el tiempo para que el cambio pueda empezar a echar raíces.

Entonces, ¿por dónde empezar?

Liderar desde la cima

Este trabajo comienza con el líder, que no tiene que empezar como un experto en Lean, pero debe comprometerse a convertirse en uno. Deben estar lo suficientemente familiarizados con los principios lean para comprender por qué todos deben realizar esta conversión y qué se puede esperar como resultado. El líder debe estar dedicado a este enfoque, ya que su éxito o fracaso vendrá determinado por sus acciones y participación en el futuro a lo largo de un largo período de tiempo.

No puede gestionar el turno para inclinarlo o delegarlo. El líder debe ser práctico, liderar el camino. No puede simplemente hablar por hablar. La gente puede cumplir con las órdenes de un gerente de arriba hacia abajo, pero la mera obediencia no cambiará la cultura. Las personas que eligen seguir el comportamiento de su líder asumirán la responsabilidad de cambiar la empresa y su cultura.

Comunicar

A continuación, comuníquese. Reúna a todo su equipo y explique POR QUÉ desea hacer el cambio a Lean, QUÉ tipo de resultados espera, CUÁNDO comenzará y CÓMO planea hacerlo. (Sugerencia: kaizen, kaizen, kaizen.) Este mensaje debe provenir directamente del líder, no se permite la delegación. Asegúrese de decirle también a su equipo lo que pueden esperar personalmente, lo que les espera. Un cambio tan grande pondrá a todos nerviosos, así que desde el principio, dígale a su equipo que no habrá despidos debido a la actividad kaizen. Este pensamiento será un gran salto para el gerente tradicional que asocia la reducción de costos con la reducción de personal.

Establecer los objetivos de excelencia operativa

Establezca y comunique los objetivos de excelencia operativa que, cuando se logren, distinguirán a su empresa de sus competidores. Explique su respuesta a la pregunta: "¿Qué estamos tratando de hacer aquí?" Estos objetivos servirán como pautas para todos los integrantes de la empresa en el futuro. Y deben ser objetivos ambiciosos, es decir, estirarse y centrarse en cambiar sus procesos, no sus resultados. Si cambia sus procesos, los resultados mejorarán a medida que se acerque a estos objetivos.

En Wiremold, estos fueron nuestros objetivos de excelencia operativa:

  • Servicio al cliente 100% puntual
  • 50% de reducción de defectos anualmente
  • 20% de aumento de productividad anual
  • 20 rotaciones de inventario
  • Control visual y 5S en todas partes

Todos estos eran objetivos ambiciosos. Por ejemplo, cuando comenzamos, teníamos 3 veces la rotación de inventario, pero ese era el punto. Si desea cambiar la cultura, debe cambiar la conversación y la forma en que toda la empresa piensa sobre lo que está tratando de hacer. La forma más fácil de cambiar la forma de pensar de las personas es, en primer lugar, cambiar su forma de actuar, y los objetivos de excelencia operativa sirven como pautas para las acciones de toda la empresa en el futuro.

Al principio, estos objetivos ambiciosos fueron un gran impacto para todos. Pero rápidamente comenzaron a definir nuestra nueva cultura de esforzarnos por convertirnos en una empresa lean. La gente se subió a bordo y lo que podrían haber sido vistos como objetivos ridículos en las empresas gestionadas tradicionalmente pronto se dio por sentado como parte de "esta es la forma en que hacemos las cosas aquí".

Cambie la estructura para darle una oportunidad a Lean

Pero establecer metas y el camino a seguir no es suficiente. Si desea cambiar la cultura, debe realizar los cambios organizativos necesarios para tener la oportunidad de alcanzar estos objetivos. No olvide que, para volverse lean, está cambiando de un enfoque de lote y empuje a una operación en flujo y pull. Y esta transición significa que necesita cambiar su estructura organizativa física desde el principio, pasando de departamentos funcionales basados ​​en el mismo tipo de equipo a equipos de flujo de valor. En nuestro caso, basamos nuestros equipos de flujo de valor en familias de productos y le dimos a cada líder de flujo de valor todo el equipo necesario para construir esa familia, desde la materia prima hasta la caja.

Para realizar este cambio, tuvimos que mover la mayor parte de nuestro equipo cerca de los líderes de equipo de la familia de productos, quienes estaban apostados en el piso de producción junto a sus equipos y personas. Si bien esto fue perturbador, envió un mensaje claro de que las cosas estaban cambiando y que nos tomábamos en serio el logro de los objetivos de excelencia operativa. Además, la reorganización eliminó la cultura anterior asociada a los departamentos funcionales. Si bien este cambio por sí solo no estableció una nueva cultura lean, sí rompió las barreras necesarias para llegar allí. Sobre todo, brindó a todos nuestros empleados los medios para hacer su trabajo con éxito y el apoyo organizacional para resolver problemas y eliminar desperdicios.

Establecer una sólida oficina de promoción de Kaizen

Como parte del cambio a una organización de flujo de valor, creamos una sólida oficina interna de promoción kaizen cuyo trabajo de tiempo completo era organizar, ejecutar y dar seguimiento a la actividad kaizen. Estas personas eran todos empleados existentes que aprendían de nuestros consultores japoneses externos (todos ex-expertos de Toyota) a medida que avanzaban. Establecer esta estructura completamente nueva fue un cambio radical y se dedicó a ayudar a nuestra plantilla a hacer su trabajo mejor, más fácil y más seguro. Por sí solo, marcó un gran cambio cultural. Trasladamos a algunos de nuestros empleados de mayor potencial a la oficina kaizen, lo que rara vez se ve hacer en una empresa tradicional.

Organizamos constantemente eventos de equipo kaizen, con un promedio de casi dos por semana por instalación, lo que realmente nos llevó a una cultura kaizen o lean. Todos estaban involucrados en kaizen, sin importar si trabajaban en la oficina o en la fábrica o eran empleados por horas o asalariados. Un equipo típico de Kaizen estaba compuesto por ocho a diez personas que sacamos de su trabajo para concentrarnos en la actividad de mejora en un área específica durante una semana. Los equipos estaban formados por igual por empleados asalariados y por horas, por lo que todos estaban involucrados. Lean tiene que ver con "aprender haciendo", y los equipos kaizen fueron el lugar donde se llevó a cabo el aprendizaje. Los goles de cada equipo fueron exagerados, pero también lo fueron los resultados.

Resultados típicos de un Kaizen de una semana:

  • Reducir los plazos de entrega en un 90%
  • Reducir la dotación de personal de 10 a 5
  • Reducir el inventario en un 70%
  • Reducir el espacio de planta en un 50%
  • Reducir defectos en un 60%
  • Reducir la distancia de viaje en un 90%
  • Reducir el tiempo de configuración en un 90%
  • ConecteAR al cliente al piso de la fábrica

Hablan sobre un cambio de cultura. Resultados como estos, semana tras semana, equipo kaizen tras equipo kaizen, abrieron los ojos de todos a la oportunidad que teníamos ante nosotros. Es difícil formar parte de un equipo como este y no emocionarse con el trabajo. Las mejores ideas para eliminar el desperdicio vinieron de las personas que estaban haciendo el trabajo, por lo que obtuvimos una gran aceptación que ayudó a que los cambios se mantuvieran. La gente quería estar en el próximo equipo kaizen. Como era de esperar, este fue un gran cambio cultural de la actitud anterior de "entra, haz tu trabajo asignado y vete a casa". La razón de esto es que todos estaban aprendiendo algo nuevo todos los días, usando las herramientas kaizen para entender cómo ver y eliminar el desperdicio. Paso a paso, creamos la cultura lean.

Un par de ejemplos pueden ayudarle a apreciar el cambio en las actitudes de los empleados de lo que estaban haciendo antes de inclinarse a cómo actuaron después. El primero involucró una punzonadora de 150 toneladas que fue alimentada por bobina con un gran troquel progresivo. Históricamente, requería 3 horas y 10 minutos cambiar esto, y los operarios estaban prácticamente solos con poco apoyo. Como resultado, lo hicieron de la misma manera cada vez, y no hubo presión para reducir el tiempo que requería ya que la planta hacía todo en lotes enormes.

Organizamos el primer kaizen en esta prensa y, después de la primera semana, el equipo había reducido el tiempo de preparación a 19 minutos. Nuestra cultura anterior habría dicho: "¡Vaya, esto es genial!" y se detuvo allí. En cambio, seguimos retrocediendo con kaizens adicionales, y en poco tiempo, los operadores de la prensa por hora asumieron el control con sus ideas de mejora. Finalmente redujeron el tiempo de preparación a un minuto. Cuando le brinda apoyo a un operario y le permite reducir el trabajo realizado en una sola preparación en tres horas y nueve minutos, la forma en que ellos piensan cambiará.

Un desafío mayor, y quizás un mejor ejemplo, involucró la sala de herramientas. Teníamos una sala de herramientas para 60 personas que nos permitió construir nuestros propios troqueles de punzonadoras y eso lo vimos como una ventaja competitiva. En ese momento, la mayoría de empresas como la nuestra eliminaron sus salas de herramientas y subcontrataron el trabajo para reducir sus gastos generales. Como resultado, teníamos un grupo talentoso de fabricantes de herramientas con los que era un poco difícil tratar, ya que se veían a sí mismos por encima del resto de nuestra plantilla y estaban bastante establecidos en sus caminos. Hicieron excelentes herramientas, pero se necesitaron casi tres meses para hacer un troquel progresivo de cinco estaciones. Participaron en casi todos nuestros equipos kaizen, pero se mostraron reacios a hacer kaizen en la sala de herramientas.

Finalmente, les persuadimos con el desafío de hacer una muerte progresiva en menos de un mes. Inicialmente hubo muchas quejas y quejas, pero al final, lo hicieron en 28 días. Hombre, ¡estaban emocionados! Muchos de sus amigos fuera de la empresa también eran fabricantes de herramientas en otras empresas locales, así que, por supuesto, se jactaban de ello. Cuando sus amigos dijeron: "De ninguna manera puedes hacer eso", simplemente dijeron: "Estás equivocado. Así es como hacemos las cosas en Wiremold". Después de eso, nadie les detuvo; solo querían seguir reduciendo el tiempo.

Entender lo que es importante

Al comenzar, tratamos de ver las cosas de la manera más simple posible. Por ejemplo, sabíamos que todas las empresas no son más que (1) un grupo de personas y (2) un conjunto de procesos (3) que intentan entregar valor a un conjunto de clientes. La lógica nos dijo que, para tener éxito, necesitábamos concentrarnos en mejorar nuestros procesos, no en nuestros resultados.

Así que desde el principio, establecimos un conjunto de valores fundamentales que podríamos utilizar para guiar a todos hacia adelante. Nunca pensamos que simplemente escribir nuestros valores fundamentales cambiaría mágicamente el comportamiento de las personas o daría como resultado un cambio en nuestra cultura.

Tuvimos que vivir los valores para mostrar a todos nuestros asociados que hablamos en serio.

Valores fundamentales de Wiremold

  • Personas
  • Clientes
  • Kaizen

Dimos a conocer estos valores en toda la empresa, los imprimimos en nuestra papelería y nos aseguramos de que todos entendieran estos simples compromisos.

Nos enfocamos primero en nuestra gente. Pasar a Lean requiere trabajo en equipo, y queríamos que todos sintieran que eran una parte igual del equipo. Todos recibieron capacitación en los principios lean. Pusimos a todos en un equipo kaizen lo antes posible y les pedimos a muchos de ellos que lideraran o codirigieran estos equipos. Alentamos a todos a hablar sobre problemas o cuestiones. Comenzamos a reconocer a las personas por sus contribuciones, no por sus cargos. Las mejores ideas para eliminar los desperdicios provienen invariablemente de quienes realizan el trabajo, por lo que la gerencia apoyó y alentó este comportamiento. Estuvimos de acuerdo en que una de las mayores responsabilidades de la gerencia era desarrollar y ampliar las habilidades de nuestra gente.

Los equipos kaizen y kaizen fueron otro enfoque importante porque el aprendizaje práctico era un vínculo clave entre nuestra gente y nuestra capacidad para ofrecer valor a nuestros clientes. Sabíamos, por ejemplo, que no podíamos ser la empresa que queríamos con nuestros plazos de entrega habituales de cuatro a seis semanas. Pero después de muchos kaizens y las contribuciones de toda nuestra gente, redujimos los tiempos de entrega a uno o dos días mientras realizamos turnos de inventario de 3x a 18x. Estas mejoras por sí solas crearon un valor enorme para nuestros clientes.

Por supuesto, todo lo que hicimos se centraba en nuestros clientes. ¿Cómo podemos ofrecerles más valor? Hicimos cosas tradicionales como acortar nuestros plazos de entrega, reducir nuestros costes, mejorar nuestra calidad y ser más receptivos. Pero también implementamos otras iniciativas cuando vimos oportunidades para ayudar a nuestros clientes. Por ejemplo, iniciamos rutas de entrega semanales en horarios establecidos para nuestros distribuidores. Cambiamos nuestros términos de venta para suavizar sus patrones de pedidos y les pedimos que llevaran un 75% menos de nuestro inventario para liberar efectivo y espacio para ellos. También logramos que nuestros clientes se involucraran desde el principio en todos nuestros nuevos diseños de productos. Diríamos, “Lo diseñamos con nuestros oídos” escuchando lo que quiere el cliente.

Aclare el comportamiento que espera

Establecer objetivos claros, extensos y de excelencia operativa indicaba a todos lo que estábamos tratando de hacer. Nuestra declaración de valores fundamentales mostraba cómo alcanzaríamos los objetivos y cómo se comportaría la dirección. Pero, ¿qué esperábamos de nuestros asociados cuando venían a trabajar todos los días? Para abordar esto, nuevamente intentamos mantener las cosas simples y fáciles de entender. Nuestro código de conducta hizo ambas cosas.

Código de conducta de Wiremold

Respetar a los demás
Di la verdad
Sé justo
Prueba nuevas ideas
Pregunta porque
Cumple con tu promesas
Haz tu parte

Una vez más, nos pasamos de la raya, compartiendo este conjunto de valores con todos. Publicamos esto en todas partes, lo comunicamos constantemente e incluso les dimos a todos una pequeña tarjeta plastificada que podían llevar en su billetera. Como todo lo demás que hicimos, no esperábamos que simplemente escribir esto cambiara nuestra cultura. Fue simplemente otra pieza importante en la transición de "cómo hacemos las cosas aquí". La lista incorporó valores tradicionales de la mayoría de las empresas, pero combinó algunos de nuestros valores lean más nuevos, como respetar a los demás, probar nuevas ideas y preguntar por qué.

Como cualquier otra cosa, decir algo es una cosa: cómo se comporta la gerencia para respaldarlo determina cómo actúan las personas. En este caso, una de las obligaciones de la administración era eliminar a los malos actores que no podían ajustarse. Todos consiguieron segundas o terceras oportunidades porque no queríamos perder a nadie. Por supuesto, el hecho de que tuviéramos un sindicato hizo que demorara un poco más, pero, en todos los casos, la reacción de nuestros asociados más cercanos a alguien a quien tuvimos que despedir fue: "Vaya, ¿por qué tardaste tanto?"

Átelo todo junto
Para convertirnos en una empresa con una cultura esbelta, necesitábamos que todos esperaran alcanzar nuestros objetivos de excelencia operativa. La empresa de lotes tradicional con una cultura de "hacer el mes" siempre está mirando hacia atrás en algo que ya ha sucedido. ¿Cual es el punto de eso? No puedes hacer nada sobre algo que ya ha sucedido.

Así que cambiamos la forma en que dirigíamos la empresa. Implementamos objetivos de excelencia operativa con visión de futuro hasta los líderes de equipo, y ellos informaron sobre el progreso que estaban logrando a mi personal superior y a mí una vez por semana. Cada uno tuvo diez minutos para decirnos su progreso en los cinco objetivos y qué mejoras (kaizen) estaban planeando para la próxima semana. La dirección no estaba ahí para criticar sino para apoyar a los equipos. Debido a que teníamos a todos nuestros líderes senior allí, pudimos tomar decisiones muy rápidas. Todavía cerrábamos los libros todos los meses, y lo llevamos a donde solo tomó tres días, mirando solo los números.

Como la mayoría de nuestros asociados estaban en uno de estos equipos de flujo de valor, la mayoría de nuestros empleados siempre se enfocaron en alcanzar los objetivos de excelencia operativa. Teníamos a todos mirando hacia adelante, enfocados en nuestros procesos, no en nuestros resultados, lo que cambió la forma en que las personas pensaban sobre su trabajo diario. Ya no solo venían a trabajar para hacer el mismo trabajo de siempre día tras día. Todos formaban parte de la sección "¿Qué kaizen planeas ejecutar la semana que viene?" De la revisión de gestión semanal. Sabían que sus ideas serían escuchadas e implementadas. Con todos enfocados en la siguiente idea de mejora, "la forma en que hacemos las cosas aquí" realmente cambió para mejor. No solo nos estábamos convirtiendo a Lean, sino que también estábamos construyendo una cultura Lean que estaba cambiando la forma en que hacíamos negocios.

Hicimos otras cosas como iniciar un programa de sugerencias y una encuesta anual a los empleados. Aún así, los principales impulsores en la creación de una cultura lean resultaron del cambio estructural de funcional a flujo de valor, los objetivos de excelencia operativa, la declaración de valores fundamentales, el código de conducta simple, las revisiones semanales sobre el progreso de nuestros objetivos de excelencia operativa y el aprendizaje constante a través de nuestros esfuerzos kaizen.

Aprendimos a través de todo este proceso que las culturas kaizen son difíciles de superar. Para Wiremold, en poco menos de 10 años, cuadruplicamos las ventas, obtuvimos 13 puntos de margen bruto, cambiamos el inventario de 3x a 18x, mejoramos el EBITDA del 6% al 21% y aumentamos el valor de la empresa un poco menos del 2.500%.

Art Byrne
Socio J.W. Childs Associates

Extraído de: The Lean Post


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