Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Estimado Gemba Coach: El programa de mejora en la oficina administrativa del banco donde soy un facilitador lean se está desvaneciendo. Durante varios años, hemos mejorado las operaciones al visualizar el desempeño diario, realizar informes diarios y enseñar a los líderes de equipo a resolver problemas. Hemos progresado visiblemente en calidad y productividad. Pero nuestro progreso es más difícil de mantener. Los equipos que lo estaban haciendo muy bien retroceden y debemos recuperar constantemente el terreno perdido. ¿Hay alguna forma de hacer que el lean sea más sostenible?

La hay, e implica la cuestión de si está tirando, pero dediquemos un momento a enmarcar este desafío.

La sostenibilidad es y siempre será un problema en lean debido al factor humano. No estamos construyendo una organización mecánica que funcione como la fábrica de relojería de Charlie Chaplin (¡y Dios nos ayude si lo fueramos!); más bien, estamos entrenando a un equipo de fútbol. Y como cualquier aficionado sabe, el rendimiento de un equipo es, por naturaleza, difícil de sostener en el tiempo, porque depende de los jugadores, el entrenador y las circunstancias. Los mismos tipos de desafíos se aplican en el gemba.

Nuestras lentes lean pueden ayudarnos a analizar este desafío con más rigor. Básicamente, podemos identificar tres enfermedades específicas en el lugar de trabajo que producen desperdicio y que eventualmente detienen el progreso de Lean. Ellas son:

  • Sin confirmación: falta de comprensión clara del propósito del trabajo que se le pide que haga. Las personas necesitan poder confirmar lo malo de lo bueno (en lugar de seguir ciegamente los procedimientos) y tener cierta autonomía para hacer llamadas inteligentes en diferentes condiciones.
  • Sobrecarga: ¿está seguro de que los trabajadores están en buenas condiciones laborales sin tener que lidiar con barreras irrazonables como demasiado trabajo, demasiadas interrupciones, software difícil de manejar, procesos poco claros, gerentes arbitrarios, etc.?
  • Desnivelado: el caos de todos los días, ya que el trabajo se hace a trompicones, lotes largos y pánicos de última hora, demasiados cambios de procedimiento y todas las diversas formas de inestabilidad que impiden que uno se controle y piense con claridad.

El enfoque lean hacia esto no es crear el proceso perfecto, sino esforzarse constantemente por mejorar las condiciones del proceso de trabajo. Esta es una distinción importante. El desempeño no se logra diseñando y luego controlando estrictamente la organización perfecta (lamento reventar tu globo taylorista), sino generando dinámicas positivas participando en la resolución diaria de problemas. Naturalmente, las personas funcionarán mejor como equipo, incluso individualmente, cuando tengan el hábito de trabajar juntas para resolver problemas. Resolver problemas juntos despierta un espíritu pionero incluso en el back office más administrativo donde la tarea principal es la copia de datos, así como el interés del artesano por el trabajo, sin importar cuán estrecho y repetitivo sea. La cuestión es que la gente estará interesada en lo que hace, sea lo que sea, si mantiene su interés.

Y ahí está el problema: ¿cómo podemos desarrollar el espíritu kaizen de una manera sostenible, generativa y continua? ¿Cómo podemos mantener a los equipos administrativos resolviendo problemas juntos día tras día, cuando están sentados en un sótano haciendo trabajos repetitivos aparentemente inútiles, como verificar solicitudes de crédito o tareas rutinarias de mantenimiento de IT? La experiencia muestra que hay tres ingredientes clave para que la rueda PDCA siga girando:

  1. La actitud del gerente: una y otra vez vemos que los gerentes que están comprometidos con sus trabajadores producen un mayor éxito lean. Si el gerente de primera línea está realmente interesado en mejorar el desempeño al trabajar con sus equipos para resolver problemas locales e involucrar a todos los cerebros de la sala en la búsqueda de habilidades locales para facilitar el trabajo, entonces las personas continuarán participando en la resolución de problemas y el progreso como equipo. He visitado algunas empresas durante media docena de años, y los equipos lean que mantienen el éxito siempre se enorgullecen de mostrarme cómo han cambiado esto o aquello para seguir mejorando su desempeño. Y todo se reduce en gran medida a si el gerente "lo entiende" o no.
  2. Las mejoras deben beneficiar al equipo: en algunos casos, me he reunido con gerentes que "lo entienden", pero no lograron que sus departamentos aceptaran que el cambio es una parte normal del trabajo. Estos muchachos trabajan muy duro en la resolución de problemas, pero experimentan retrocesos recurrentes y necesitan ser motivados nuevamente con regularidad. Al principio, creí ingenuamente que tenían algún defecto, que carecían de algún tipo de rasgo de liderazgo que no podía ver. Pero luego me di cuenta de que no tiene que ver mucho con ellos como gerentes, sino con sus superiores. En algunas organizaciones, los trabajadores se mueven todo el tiempo y/o la presión por la productividad es incesante. Como resultado, cualquier mejora realizada en una estación local no beneficiará a la persona que tuvo la idea porque o este trabajador es llevado a otro lugar o la gerencia tomará todo el beneficio y nunca devolverá nada.
  3. El equipo también debe confiar en su propia capacidad para resolver problemas. Algunos gerentes bien intencionados resuelven todos los "pequeños problemas" para enfocar al equipo en los grandes problemas. Esto rara vez termina bien, ya que todo lo que la gente aprende de esto es la confianza en el gerente. La motivación surge del éxito. Para mantenerse motivados, los equipos deben experimentar éxitos regularmente en sus propios términos. Como gerente, esto significa elegir cuidadosamente los problemas para que sean desafiantes (un poco) y solucionables.

Desafortunadamente, muchos jefes de primera línea consideran que su trabajo es decirle a la gente qué hacer, cuándo y cuándo. Usan este poder limitado para (deliberadamente o no) recompensar a las personas que les agradan con trabajos "excelentes" y castigar a los que no con el trabajo desagradable que a nadie le gusta. El problema es que nadie que trabaja para estos jefes se preocupa por el kaizen porque no cambia la injusticia fundamental del trabajo.

Entre en el sistema pull. Vayamos a un back office glamoroso donde se supone que la gente revisa los proyectos de producción de películas y televisión para obtener la aprobación de subvenciones de una gran fundación. En el gemba, el trabajo no es tan ostentoso: un equipo de personas trabaja en oficinas abarrotadas y se asegura de que la parte administrativa de la carpeta sea correcta antes de pasarla a los responsables de la toma de decisiones. Están organizados por "especialidades" y se les pide que hagan un seguimiento de su tiempo de respuesta. Dado que el trabajo llega de manera irregular, cuando el tiempo de respuesta de una persona aumenta más allá del objetivo de tres semanas, se supone que el jefe de la oficina debe ir y ayudar a este trabajador a resolver los problemas. A menudo, esto se reduce a darle ese archivo adicional a otra persona. Algunas veces es el último en la cola, otras veces es el caso delicado del que a todos nos gustaría deshacernos. No hay nada particularmente malo en el funcionamiento de esta oficina, ni nada especialmente sorprendente. Hay archivos apilados por todas partes, y frecuentes dramas de personas y averías, lo cual es sorprendente porque el jefe de departamento es un alma gentil y cariñosa que trata genuinamente de ayudar a su personal.

Un día, el jefe de departamento cambia a push. Crea contenedores con tres ranuras verticales y una cola de espera central. La idea es que su asistente abra los archivos y los coloque en la pila central y, de ahí en adelante, en una de las bandejas de "tres ranuras" del inspector cuando haya una ranura vacía. Al principio, todos argumentan en contra de esto porque están tan especializados que nadie podría hacer el trabajo de los demás. Así que tienen una sesión de trabajo para aislar los casos realmente especializados, pero rápidamente están de acuerdo en que podría ser interesante mirar también otros archivos. En dos semanas, el inventario se reduce a cero (lo cual es problemático porque muestra que hay una cabeza de más) y el tiempo adicional se usa para enfocarse en muchos proyectos de mejora que se habían dejado de lado por falta de tiempo. .

¿Qué sucedió? Tire de la magia del sistema. El sistema pull le quita al gerente la decisión de qué hacer, para que pueda concentrarse en cómo hacerlo.

En una situación de back office, el sistema pull también nivela la carga de trabajo entre los empleados, lo que resulta ser un gran beneficio para ellos. La nivelación de las cargas de trabajo libera tiempo para resolver problemas, problemas que ahora se destacan en el sistema pull (cuando el contenedor de alguien se atasca). Las personas ahora ven que resolver problemas les ayudará a mejorar su desempeño, no un desempeño grupal abstracto (cuidado: no medimos el desempeño individual, solo el equipo, pero ahora todas las personas pueden ver su contribución al equipo).

Otro problema adicional es que, con bastante frecuencia, el mejor trabajador recibe los casos más difíciles y, por lo tanto, es “castigado” en términos de desempeño por su competencia. El sistema pull destacará esto y ayudará a las personas a lidiar mejor con la situación.

Finalmente, el sistema pull crea un ambiente de trabajo con fuertes incentivos para que el gerente siga resolviendo problemas; si no lo hace, la situación volverá rápidamente a lo que era antes y todos se darán cuenta.

El artículo más antiguo que encontré sobre lean es un artículo de 1977 de Sugimori et al llamado Toyota production system and Kanban system materialization of just-in-time and respect for human system. Todo un bocado, pero ahí lo tienes: JIT y respeto van de la mano. A lo largo de los años, descubrí que un sistema pull tiende a ser la mejor (o la menos peor) respuesta a la pregunta de sostenibilidad. Y aun así, no se sostiene por sí solo, ya que alguien tiene que subir el nivel de justo a tiempo para bajar el agua del lago, hacer que aparezcan las rocas y mantener a la gente interesada en resolver problemas.

Todavía no me he encontrado con una situación en la que el pull sea natural. Cada uno tiene sus razones para explicar (honestamente) que el pull no funcionará en su caso especial. Con el trabajo de back-office, he descubierto que visualizar una cola central de archivos y enviarlos regularmente a colas individuales es un buen lugar para comenzar, pero probablemente tendrá que inventar uno sobre la marcha. El consejo de mi padre sensei fue: "No interpretes justo a tiempo cuando te convenga". Comience desde allí y vea a dónde lo lleva; apuesto a que cualquier sistema pull hará que el kaizen sea más sostenible que ninguno.

Michael Ballé
Autor lean, coach ejecutivo y cofundador del Institut Lean France.
Extraído de: The Lean Post

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