Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

El autor analiza los beneficios que las muchas empresas familiares que conforman nuestras economías pueden aprovechar al adoptar la gestión Lean.

Mi primer encuentro con el funcionamiento interno de las organizaciones creadoras de valor, hace más de 40 años, fue a través de la industria automotriz, donde comencé a visitar compañías automotrices con fines de investigación en 1975. Mi primera parada fue General Motors, donde la gestión moderna y un público amplio la propiedad estaba más profundamente arraigada. GM tenía muchos problemas pero aún dominaba el panorama industrial y pronto concluí, erróneamente, que este sería el enfoque dominante de la industria mundial en el futuro. Todo lo que se necesitaba era adaptar un poco de pensamiento Lean y herramientas sobre el sistema de gestión inventado por Alfred Sloan alrededor de 1920 y perfeccionado por General Electric hasta la época de Jack Welch.

En ese momento, veía las empresas familiares, en su mayoría que utilizaban la gestión tradicional de pequeñas empresas, como un fenómeno vestigial que estaba siendo arrastrado gradualmente por una marea moderna, que a su vez se encontraba con la contracorriente de la gestión Lean. Así que nunca esperé visitar o relacionarme con empresas familiares con gestión tradicional y no les di más vueltas durante 15 años. Estaban pasados ​​de moda y estaban saliendo.

Para mi sorpresa, una de las primeras empresas que se puso en contacto conmigo después de la publicación de La máquina que cambió el mundo en 1990 fue una gran empresa familiar que se estaba preparando para la transición a la tercera generación. Y, en los años posteriores, he visitado innumerables empresas familiares, muchas de ellas en su tercera o cuarta generación. En la mayoría de los países, siguen siendo una fracción sustancial de las empresas creadoras de valor y del PIB, particularmente cuando se incluyen empresas controladas por familias con una parte sustancial de propiedad pública. (Por ejemplo, Ford, donde la familia creó una clase especial de acciones con derechos de voto especiales reservados para los miembros de la familia cuando Ford "se hizo pública" en 1956 y ha logrado mantener el control hasta el presente). En resumen: ya no espero empresas familiares a desaparecer.

Durante mucho tiempo esta perspectiva pareció desafortunada. Con frecuencia visitaba empresas familiares que experimentaban con herramientas Lean pero practicaba la gestión de arriba hacia abajo tradicional de "el fundador sabe más" (a menudo "el padre sabe mejor"). Cada gerente fue juzgado por su relación con el fundador/propietario en lugar de medidas objetivas de desempeño, no había un método acordado para mejorar o implementar iniciativas estratégicas, y parientes con bajo desempeño aparecían por todas partes. Empecé a pensar que el verdadero propósito de estas organizaciones era crear y mantener suficientes puestos de trabajo seguros para los miembros de la familia. Este parecía ser un suelo rocoso para transformaciones lean sostenibles.

Con el tiempo, gradualmente he ido cambiando de opinión. He llegado a la conclusión de que la debilidad de las empresas familiares es que se mezclan con la gestión tradicional siempre que pueden, pero eventualmente pasan a la gestión moderna a medida que crecen o surgen desafíos comerciales. (Véase The Work of Management de Jim Lancaster para conocer la historia clásica del cambio entre la primera y la segunda generación de propiedad familiar, que implicó una transición de la gestión tradicional a la moderna, hasta que Jim descubrió algo mejor y más sencillo). Y las empresas familiares también luchan con qué hacer con los descendientes del fundador, quienes a menudo tienen habilidades e intereses muy diferentes a los de la primera generación y los colegas que se unieron al fundador para construir el negocio.

Sin embargo, si estas empresas se pueden convertir a un sistema de gestión Lean con miembros de la familia en roles que se adapten a sus habilidades, creo que pueden tener algunas ventajas reales, tanto competitivamente como para la sociedad. Describí algunos de estos en mi columna de junio sobre una empresa familiar de segunda generación que está haciendo la transición lean (de la gestión moderna en este caso) y que ha sido capaz de defender a sus empleados a largo plazo creando más valor para los clientes con menos gasto.

Permítanme sugerir que el pensamiento lean aplicado a las empresas familiares tiene tres grandes beneficios:

  • Primero, proporciona un método visible y transparente para juzgar la efectividad de todos los gerentes, incluidos los miembros de la familia y los colegas del fundador, mientras se esfuerzan por crear estabilidad básica en las áreas que supervisan, para mejorar constantemente el desempeño y luego para responder a necesidades adicionales. para el cambio y la mejora identificados por la planificación hoshin. Esto se logra mediante la gestión diaria, el análisis A3 y los ciclos anuales de hoshin. Los miembros de la familia que tienen un desempeño deficiente en estas tareas pueden ser entrenados por el grupo de mejora para mejorar su desempeño o el grupo de recursos humanos puede trasladarlos a áreas, incluidos los puestos de la junta, donde su desempeño no es tan crítico. Y este no es un trato especial para los miembros de la familia porque todos los gerentes están siendo evaluados, entrenados y asignados de la misma manera. Esta es una forma de ir más allá de la empresa familiar poblada por parientes que no están a la altura, pero que tienen que seguir adelante con dificultad de todos modos, sin medios para mejorar o encontrar roles que se adapten a sus habilidades.
  • En segundo lugar, la gestión Lean proporciona un sistema que no necesita cambiar con las generaciones o con los nuevos directores ejecutivos. A menudo se contrata a personas de fuera cuando una familia llega a un punto muerto en la sucesión o acepta que no hay miembros adecuados de la familia. Esto crea una situación de riesgo cuando la familia no tiene un conocimiento profundo del sistema de gestión de la empresa o su compromiso con él y el nuevo director ejecutivo siente la necesidad, como parece la mayoría, de dejar una huella en la organización con un nuevo programa o incluso una nueva dirección. sistema. Por el contrario, los miembros de la familia que han sido educados durante períodos prolongados en los métodos de gestión Lean de la gestión diaria, kaizen y hoshin, practicándolos directamente desde el principio de sus carreras, pueden ser líderes efectivos de la próxima generación. O pueden servir como miembros de la junta que ayudan a dirigir un rumbo constante hacia la Estrella del Norte de la organización a lo largo de generaciones, incluso si no tienen roles gerenciales dentro de la empresa.
  • En tercer lugar, la introducción de la gestión Lean facilita que las empresas familiares asuman el papel de defender a sus empleados durante los ciclos económicos y las crisis. Los líderes de las empresas públicas sienten que simplemente no pueden hacer esto sin ser castigados por inversores a corto plazo y los propietarios de capital privado no planean estar el tiempo suficiente para proteger a los empleados en cualquier caso. Por lo tanto, esta importante tarea social la realizan más fácilmente las empresas familiares con horizontes a largo plazo y un sentido de obligación para con los empleados. Sin embargo, las empresas familiares a menudo se han abstenido de proteger a los empleados porque carecen de un sistema de gestión que convierta constantemente los residuos en valor y permita la creación de reservas para resistir el ciclo y las crisis. El pensamiento Lean y la gestión Lean se centran principalmente en el proceso de conversión de desperdicios en valor que puede crear estas reservas y hacer que la gestión de los empleados sea práctica.

Hace años, después de mi primer encuentro serio con una empresa familiar, recuerdo haberle dicho a un colega, “la empresa familiar (como la granja familiar) suena como una gran idea hasta que conoces a la familia”. Pero ahora creo que la mayoría de las empresas familiares que funcionan mal no están en esa posición debido a fallas con la idea de propiedad familiar, con miembros individuales de la familia o con dinámicas familiares extrañas. En cambio, se hunden o sobreviven con un rendimiento mucho más bajo de lo posible, debido a las fallas de la gestión tradicional o moderna. Pero pueden encontrar una nueva estabilidad como empresas familiares duraderas cuando se introduce la gestión Lean como contramedida.

Por lo tanto, transformar las empresas familiares inmersas en una gestión tradicional o moderna, con miembros de la familia mal formados o sin apoyo en sus roles, es un área importante de la práctica lean en el futuro y una oportunidad significativa para mejorar las vidas de los propietarios y sus colegas, así como de los empleados. Espero que muchos miembros de la Comunidad Lean, incluidos muchos familiares jóvenes con los que me he encontrado en los últimos años, asuman el desafío de aplicar el pensamiento Lean a la empresa familiar.

James P. Womack
Founder and Senior Advisor, Lean Enterprise Institute

Extraído de: Planet Lean


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