Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

En enero de 2014, John Shook compartió el modelo de transformación Lean. Este es el modelo que hemos estado desarrollando para guiar las transformaciones con nuestras empresas asociadas, grandes y pequeñas, en una amplia gama de industrias. Ahora tenemos siete años de investigación en torno al modelo de transformación lean. Aquí hay algunas reflexiones clave.

¿Qué es la transformación Lean?

 

5 preguntas para hacer sobre su transformación lean

El término transformación sugiere un cambio marcado, que podría ser en términos de forma, naturaleza, carácter o apariencia. En un contexto empresarial, la transformación se trata de un cambio profundo que orienta a la organización en una nueva dirección y la lleva a un nivel de eficacia completamente diferente. El enigma de qué hacer para aplicar o incorporar el pensamiento y la práctica lean en una organización está bien documentado. En Lean Thinking (1996) Jim Womack y Dan Jones proponen un "Plan de acción Lean" para comenzar.

 

De Lean Thinking pág. 270

Esta no es una mala lista, pero hemos aprendido mucho más en los últimos 20 años. En primer lugar, hemos aprendido que hacer Lean es situacional: comienza por comprender el problema que está tratando de resolver. Dan Jones y Jim Womack destacaron la forma de "pensar" sobre lean. Eso es planteando preguntas basadas en principios, en lugar de proporcionar respuestas y desplegar herramientas. El modelo de transformación lean aplica el mismo proceso para introducir cambios utilizando el pensamiento y la práctica lean.

La transformación es importante porque es relevante dondequiera que se encuentre en su viaje lean.

  • Estás al principio y quieres conocer los elementos clave. Quizás para entender la forma de pensar sobre la transformación en una organización Lean.
  • Estás tratando de sostener y mejorar. Comprender las brechas de desempeño que tiene le ayuda a desarrollar planes y acciones para cerrarlas.
  • Si usted es un líder senior, en un equipo de mejora o líder de un equipo de primera línea y lucha por el pull, la comprensión de estos elementos es igualmente importante.

Aplicar la resolución de problemas a la transformación Lean

Las empresas Lean excelentes intentan comprimir el tiempo. Si está fabricando productos o proporcionando servicios, el time market suele ser fundamental para el éxito. Eso es desde el concepto hasta el lanzamiento y el tiempo desde el pedido hasta la entrega. Para comprimir el tiempo, cada paso de un flujo de valor debe producirse y entregarse correctamente a la primera y a tiempo. Además, a través de sucesivos nuevos lanzamientos y mejora continua, en menos tiempo. Las mejores empresas lean emplean principios, conceptos y herramientas lean para resaltar los problemas que les impiden o les impiden entregar bien a la primera y a tiempo. Saben si están atrás o adelante y toman contramedidas para volver a encarrilarse.

Entonces, aquí hay un par de preguntas desafiantes para usted: “¿Podemos aplicar la compresión del tiempo a la transformación lean? ¿Podemos aplicar los procesos que usamos para poder entregar un producto o servicio “bien la primera vez, a tiempo, cada vez, en menos tiempo” al proceso de Transformación Lean? Quizás nunca hayan pensado en la transformación de esta manera, pero estoy seguro de que muchos de ustedes han pensado en los síntomas de no poder hacer la transformación mejor y más rápido (y más barato). Los síntomas se expresan en términos de: “Esto, simplemente no entiende lo que estamos tratando de hacer". "¿Cómo aceleramos el proceso de cambio?" "Mi jefe simplemente no entiende todas estas cosas Lean".

Aplicar la resolución de problemas a una transformación

Aplicar la resolución de problemas al proceso de transformación puede ser un comienzo eficaz. Para hacer esto, necesitamos comprender la situación y comprender dónde estamos, y luego comprender a dónde queremos llegar, una condición o condiciones objetivo, para un conjunto de factores que nos ayudan a explicar lo que estamos tratando de cambiar. En otras palabras, necesitamos definir los problemas que estamos tratando de resolver. La brecha o brechas entre la forma en que las cosas son ahora y la forma en que se supone que deben ser o queremos o esperamos que sean en el futuro. Las brechas que estamos tratando de cerrar.

El Modelo de transformación Lean es una articulación de las preguntas clave que debemos abordar cuando pensamos en la transformación que estamos tratando de hacer. El modelo sostiene que la implementación exitosa del pensamiento y la práctica lean requiere un cambio en 5 dimensiones. Podemos evaluar la brecha o brechas en cada una de estas dimensiones, iniciando así el proceso de resolución de problemas en la transformación. Es importante que, si bien las preguntas son genéricas, el pensamiento lean tiene un punto de vista sobre cada una de estas 5 dimensiones.

¿Qué problema estamos tratando de resolver?

Lean siempre comienza con el cliente. Preguntar qué valor debemos aportar. La pregunta "¿qué problema estamos tratando de resolver?" es fractal, como un copo de nieve. Se aplica igualmente a toda una organización, un equipo o un individuo. ¿Cómo le está yendo a nivel organizativo e individual con esta pregunta? ¿Su organización tiene un propósito claro? ¿Tienen las personas una línea de visión clara y comprenden su contribución a ese Propósito y qué problemas deberían abordar?

¿Cómo hacemos y mejoramos el trabajo real?

¿Qué trabajo hay que hacer para solucionar el problema? Esto también es fractal: desde el nivel de trabajo individual y estandarizado hasta el flujo de valor o el nivel del flujo de valor empresarial. ¿Está definido el estado actual? ¿Cuál es su estado objetivo (futuro)? ¿Qué pasos y experimentos necesitamos para cerrar las brechas entre la condición actual y la meta o futura?

¿Cómo desarrollamos las capacidades que necesitamos?

Habiendo definido el trabajo a realizar, ahora preguntamos qué capacidades necesitamos hacer y mejorar el trabajo para proporcionar el valor. El desarrollo de la capacidad es necesario en (al menos) dos dimensiones: la capacidad para hacer el trabajo y la capacidad para mejorar el trabajo.

¿Qué sistema de gestión y comportamientos de liderazgo se requieren para apoyar la nueva forma de trabajar?

El diseño del sistema de gestión y los comportamientos de liderazgo es clave para diseñar el trabajo y desarrollar la capacidad. Compartimos nuestras opiniones sobre los sistemas de gestión para el rendimiento y la mejora en nuestro último seminario web. Son intrínsecos para mantener el progreso y la mejora adicional. ¿Está haciendo preguntas específicas con miras a esto, vinculadas al propósito de la organización?

¿Qué pensamiento básico, mentalidad y suposiciones impulsan este cambio?

La pregunta final desafía nuestro pensamiento básico o suposiciones sobre cómo hacemos las cosas y nos conducimos. Con el pensamiento Lean "es más fácil actuar a su manera hacia una nueva forma de pensar, que pensar a su manera hacia una nueva forma de actuar". Descubrir su pensamiento, mentalidad y suposiciones básicos ayuda a articular el pensamiento, la mentalidad y las suposiciones necesarias. Ohno describió el TPS como una “revolución en la conciencia” desarrollada no por un gran diseño, sino por la resolución de problemas y el diseño de experimentos. TPS el sistema de los pueblos pensantes.

El modelo toma prestada la metáfora de la casa de Toyota. La casa consta de cimientos, dos pilares y un techo. Por supuesto, muchas organizaciones conocen la casa del sistema de producción de Toyota, y muchas empresas han intentado emular o crear sus propias versiones, a menudo copiando los elementos. Sin embargo, el modelo de transformación tiene una intención muy diferente. En lugar de enumerar las herramientas y técnicas utilizadas o incluso los principios de jidoka y justo a tiempo, estamos buscando una forma de comunicar las preguntas en las que uno debe pensar al embarcarse en una Transformación Lean. Lo que hemos aprendido a lo largo de los años es que las circunstancias de cada empresa son únicas y, por lo tanto, necesitamos un enfoque situacional para la transformación. Sin embargo, debemos recordar que se basa en el enfoque Lean. 

Dave Brunt

CEO de la Lean Enterprise Academy de UK

Extraído de: Lean Enterprise Academy

 


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