Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Lean proporciona a todos un modelo para aprender continuamente y hacer un trabajo cada vez mejor. Sin este entendimiento, un ejecutivo no podrá dirigir a la organización en la dirección correcta.

¿Burócrata? ¿Tecnócrata? ¿Agilista? ¿Empresario? ¿Leanista? Las organizaciones son entidades complejas y casi nunca “caben en nuestras cabezas” en su totalidad. A partir de nuestra educación, experiencia y las personas que nos rodean, nuestras mentes construyen modelos implícitos que usamos para formar opiniones sobre cómo deberían funcionar las cosas y qué hacer, a menudo de forma inconsciente.

Por otro lado, no hay un número infinito de tales modelos estructurales. Todos corresponden a algunas creencias profundas sobre cómo debería ser y cómo debería ser una organización, cómo debería comportarse y, por tanto, cómo debería responder a los desafíos de desempeño. La fabricación de herramientas es una característica tan profunda del ser humano que captamos instintivamente la artesanía. De hecho, algunos investigadores consideran que el lenguaje y la cooperación evolucionaron a partir de nuestra capacidad inicial no solo para hacer herramientas, sino para enseñar deliberadamente a otros cómo hacerlo, una característica única en el reino animal. Entendemos fácilmente cómo interactúa un artesano con los objetos que está creando y, hasta cierto punto, las herramientas o máquinas que utiliza para hacerlo. De la misma manera, “obtenemos” instintivamente la relación maestro-aprendiz que rodea a la artesanía, así como la relación cliente-artesano. Pero, con la escala, las cosas pronto pierden su intuición.

Desde su invención a fines del siglo XVIII, el modelo de burocracia racional-legal se ha vuelto enormemente dominante. Ha habido muchas otras burocracias antes de los experimentos de la dinastía de Frederick Williams en Prusia, pero ninguna puso el mismo énfasis en el cálculo racional. La idea central aquí es que cualquier problema se puede cuantificar y las decisiones se pueden tomar de acuerdo con un análisis de coste-beneficio: ¿qué beneficios espero? ¿Qué medios debo involucrar? ¿Y cómo obtengo la mayor ventaja de los costes en los que incurriré?

Para poder hacer cálculos tan racionales, las personas deben convertirse en ... calculadoras racionales. Los individuos estarán severamente enmarcados por roles, reglas, jerarquías y un proceso de progreso basado en el mérito (el mérito es esencialmente la capacidad de seguir instrucciones desde arriba). Los líderes de una burocracia obtienen información del terreno a través de una cadena de informes, toman la mejor decisión, que luego se ejecuta mediante la emisión de instrucciones en cascada a través de las capas. Las burocracias asumen subordinación: la gente hará lo que se le diga, para que no sea reprendida y castigada. La burocracia no necesita compromiso, todo lo que requiere es fuerza.

Los burócratas se muestran fríos e indiferentes y, a menudo, incompetentes, ya que prefieren la burocracia y los procedimientos a lo que tiene sentido para las personas sobre el terreno. Eso es precisamente lo que hace que la burocracia funcione. Ahora sabemos que la racionalidad está limitada por 1) la información que obtienes y no obtienes (lo que no sabes y lo que crees que sabes que no es así), y 2) por modelos mentales defectuosos (conceptos erróneos sobre las realidades de la situación) y la toma de decisiones sesgada (los humanos favorecen su solución preferida y la ventaja personal ante cualquier cosa diferente o personalmente más costosa). Como resultado, muchas decisiones burocráticas son absurdas o egoístas y enloquecen a las personas que las soportan.

Pero la belleza de la burocracia es la escalabilidad y la estabilidad. Los roles, las reglas, las jerarquías y la meritocracia son esenciales para construir grandes organizaciones y nadie ha encontrado una alternativa todavía. La adición del cálculo racional ha hecho que el modelo burocrático sea cada vez más poderoso, como podemos ver en las nuevas herramientas digitales que hemos desarrollado para controlar y racionalizar aún más el comportamiento humano. Muchos sistemas basados ​​en la web ahora están haciendo el cálculo por usted y le presentan un conjunto reducido de opciones que el sistema considera óptimas, independientemente de sus verdaderas preferencias. Nos decepciona a cada uno de nosotros de una manera única e individual, pero se extiende a millones.

Los tecnócratas son burócratas con una visión del mundo de la ingeniería. Suelen estar más centrados en los procesos que en el cumplimiento real de un orden burocrático. Buscan diseñar el sistema perfecto que funcione para el bien común, porque las decisiones racionales ahora están guiadas por principios y conocimientos científicos. El cálculo de coste/beneficio ya no es una estimación de un líder, sino que debe basarse en la experiencia técnica. Los tecnócratas siempre buscan el mejor proceso, el mejor sistema, el mejor esquema de incentivos, para que todos estén contentos porque el sistema está bien diseñado.

Se los considera distantes e indiferentes, si no totalmente equivocados, porque tratan en unidades y no en personas vivas reales. Un siglo después del surgimiento de los ideales tecnocráticos, la historia está repleta de casos documentados de errores tecnocráticos masivos: diseño en el que las consecuencias o los efectos secundarios no intencionados y no planificados invalidan en gran medida la intención original. La tecnocracia floreció en la Unión Soviética y en los Estados Unidos en la década de 1930 como una combinación de planificación central, reverencia por la ingeniería y el entonces revolucionario sistema de producción de Frederick Taylor, que separaba el diseño del trabajo (por ingenieros) del trabajo (por trabajadores). Sabemos cómo fue eso. Mientras que la burocracia asume que las decisiones de los líderes se basan en cálculos racionales, la tecnocracia asume que el comportamiento humano es computable.

Aún así, abandonar la tecnocracia como un ideal no tiene por qué significar abandonar el aprendizaje sobre sistemas complejos y cómo conducirlos hacia mejores o peores resultados. Actualmente, la burocracia y la tecnocracia se han unido como gestión financiera, con un sabor digital. Una vez que ignora lo que impulsa la facturación y considera que la línea superior simplemente "sucede", todos los demás costes se pueden desglosar en costes operativos, costes financieros o costes e inversiones excepcionales. La magia del EBITDA es que redujo las complejidades de un negocio, como su posicionamiento, innovación, personas y reputación a un solo número computable. Los fondos de cobertura activistas han descubierto que todo lo que necesitan hacer es incentivar en exceso a los ejecutivos en el valor para los accionistas como un múltiplo del EBITDA para obtener los resultados que desean, a expensas de todo y de todos los demás.

Los agilistas no son los primeros en resistir a los burócratas y tecnócratas. A medida que creció, el desarrollo de software mezclaba los dos genes de la burocracia y la tecnocracia de la década de 1970 en el conocido método en cascada. El sistema se diseñaba en etapas (requisitos y alcance, diseño del proyecto, construcción del proyecto, prueba del producto y corrección de errores) y finalmente se lanzaba. Cada una de estas etapas era validada por una "revisión de puerta" en la que los jefes jerárquicos darían luz verde al proyecto o impondrían algunos cambios y/o reelaboraciones. Estos principios hicieron posible escalar proyectos de software cada vez más grandes, pero también lo hicieron espectacularmente derrochador y propenso a fallos, ya que cualquier cosa podría suceder en cada una de las fases sin una característica final que mostrar. En ese momento, muchos fanáticos del software pensaban que los ciclos más rápidos de desarrollo y prueba de diseño continuo podrían ofrecer funciones funcionales una por una y construir sistemas ladrillo a ladrillo.

Los programadores de alta visibilidad salieron con el Manifiesto Ágil, cuyos principios son un ataque frontal tanto a la burocracia (producto de trabajo sobre documentación completa, colaboración del cliente sobre negociación de contratos) como a la tecnocracia (individuos e interacciones sobre procesos y herramientas, respuesta al cambio sobre seguimiento de un plan). La idea central de Agile es que si consigue a las personas adecuadas, les da el resumen correcto y les permite seguir adelante, serán más eficaces que cualquier otro sistema organizado. Esto probablemente sea cierto, pero es un gran problema: rara vez tenemos a las mejores personas a la mano o un resumen claro. Y aunque claramente funciona caso por caso, no escala. Cada intento de hacer Agile a escala cae en las trampas gemelas de la burocracia (¿de dónde vienen todos estos gerentes?) Y la tecnocracia (¿de dónde surgieron todos estos procesos?).

Antes de Agile, teníamos trabajos en silos, y antes de los trabajos en silos teníamos talleres de artesanía, con productos a medida ensamblados en un taller donde aprendes tu oficio siguiendo a un maestro. La ventaja es una interacción profundamente humana (en el mejor y en el peor sentido) con clientes, trabajadores y proveedores. La desventaja es abandonar la calidad (sin curvas de aprendizaje masivo) y los costes (sin volumen) al talento arbitrario de los maestros individuales. Sin estandarización y especialización, los resultados siguen siendo muy inciertos.

Los emprendedores tienen otra perspectiva completamente diferente. No se preocupan mucho por el diseño organizacional, ya que ven el mundo en términos de oportunidades y obstáculos. Se centran en las metas personales y en las cosas que quieren lograr y utilizan los recursos disponibles para lograrlas. Los emprendedores son buenos jugando con el sistema para alcanzar sus objetivos (a menudo a expensas de otros) y luego creando estructuras ad-hoc para realizar cosas nuevas. Cuando tienen éxito, a menudo reinvierten y pueden encontrarse construyendo organizaciones por derecho propio, pero luego vuelven al antiguo problema de estructurarlas: contratar burócratas, tecnócratas y agilistas en el proceso.

Los emprendedores tienen un enfoque de riesgo diferente al de la mayoría de las personas. La naturaleza humana está predispuesta a evitar pérdidas en lugar de buscar ganancias, pero los emprendedores generalmente buscan más ganancias que temen la pérdida; esto los hace destacar entre sus pares en los riesgos que asumen y la voluntad de aceptar pérdidas cuando algo no merece la pena y seguir adelante. El sueño ágil es que cada equipo autónomo encuentre un emprendedor en ellos, pero eso es estadísticamente improbable. Los emprendedores también tienden a ser pocos para las personas que los rodean porque no tienen la misma necesidad de seguridad. Conducen implacablemente decisiones (que saben que pueden corregir si las cosas van mal) y están impacientes con las demandas de las relaciones o la necesidad de precisión. Mucha gente piensa que le gustaría trabajar para un jefe más emprendedor, pero este es un caso de “ten cuidado con lo que deseas”. Los emprendedores usan más de lo que construyen. Están interesados ​​en salirse con la suya y están impacientes con las personas, los roles, las reglas, los sistemas o la necesidad de seguridad y estabilidad de un equipo.

Los ejecutivos emplean los cuatro enfoques de manera situacional, pero tienden a centrarse en uno de estos cuatro modelos mentales, haciendo excepciones según el tamaño y el alcance en el contexto. Los burócratas quieren roles y reglas más claros y menos tolerancia para las opiniones individuales o casos especiales, favoreciendo el cumplimiento sobre la competencia. Entienden que el sistema no es perfecto, pero creen que una implementación más rigurosa producirá una mejor compensación (si todos hicieran su trabajo según lo planeado, todo estaría bien y nadie necesita mirar fuera de su caja). Los tecnócratas están constantemente en busca de una posición más experta para rediseñar los procesos existentes, están impacientes con la “resistencia al cambio” y buscan incentivos más fuertes para asegurar que las personas se comporten como se supone que deben hacerlo. Luchan con la idea de que el propósito real de un sistema está en los resultados que busca, no en los resultados planificados por el diseño, por lo que, cuando se descubre que los resultados son deficientes, proponen un nuevo rediseño. A los agilistas, por su parte, les gustaría deshacerse de la gestión por completo, organizar a las personas en equipos autoorganizados y de alguna manera dejar que sigan adelante. Aceptan la necesidad de una cooperación de alto nivel y buscan sin cesar una manera de lograrla sin asfixiar la autonomía del equipo. En cuanto a los emprendedores, están dispuestos a hacer lo que sea necesario para que las cosas salgan bien, sin importar el sistema implementado.

Una forma de representar esto sería mirar la orientación en dos dimensiones: orientación hacia los sistemas o hacia las personas, orientación hacia la estabilidad o hacia el cambio. Los burócratas buscan mantener estable el sistema existente donde los tecnócratas quieren cambiarlo. Los agilistas quieren mantener un sistema estable de equipos autónomos para obtener lo mejor de las personas (y hacer que sean más ágiles en su entrega) donde los emprendedores quieren un cambio rápido en las personas para lograr lo que quieren que se haga.

Lean confunde las cuatro categorías, porque analiza el problema del diseño organizacional desde un ángulo completamente diferente. Los pensadores Lean, me gusta llamarlos leanistas, buscan un punto óptimo entre las ventajas de calidad y productividad de los grandes volúmenes y el cuidado y la creatividad de la artesanía. Aceptan la necesidad de jerarquías de roles y responsabilidades. También reconocen la necesidad de mejorar los procesos y diseñar flujos de valor más inteligentes. Creen que las personas se desempeñan mejor en equipos autónomos que existen dentro de una red de valor con interfaces claras. Finalmente, siempre están buscando emprendedores que aporten nuevos conocimientos y nuevas iniciativas e impulsen todo hacia adelante. El desafío de los leanistas es diferente: obtener la contribución voluntaria de todos al trabajo de mejora.

La diferencia crucial es que donde otros enfoques se refieren a hacer cosas a las personas, lean tiene la intención de 1) dar a las personas una forma de autoevaluarse, 2) para que todos puedan elegir un tema de aprendizaje (para saber cómo funciona algo, debe probar y cámbielo), 3) intente-falle-analice-intente nuevamente hasta que se comprenda mejor el problema, y ​​4) comparta este nuevo entendimiento con otros para, colectivamente, construir mejores soluciones generales.

El método lean es bien conocido: sea abierto sobre los desafíos de alto nivel que enfrenta la organización, vaya al lugar de trabajo y pida a las personas que visualicen sus problemas, resuélvalos uno por uno para desarrollar una cultura de "problemas primero" (búsqueda de problemas y resolución), solicite a la gerencia que redacte y suba de nivel los estándares, promueva el kaizen individualmente (a través de sistemas de sugerencias) o en equipos (círculos de calidad), apoye a las personas mientras experimentan y aprenden y, finalmente, desde la visita al lugar de trabajo, haga que los ejecutivos estén de acuerdo un modelo funcional más profundo de cómo funciona realmente la organización. A medida que esto sucede, los equipos ejecutivos toman decisiones mejores y más colaborativas a diario y el rendimiento se dispara.

Este enfoque está probado, es pragmático y está extremadamente bien documentado y, sin embargo, su adopción por parte de los ejecutivos sigue siendo tan lenta como siempre. El punto crucial es que lean es un método que se basa en el aprendizaje autodirigido. No le haces cosas a la gente. Les das un entorno en el que pueden autoevaluarse y elegir aprender, o no.

Esto va en contra de todos los instintos ejecutivos. Los ejecutivos, después de todo, piensan que su trabajo es "obtener ejecución":

  • Los burócratas quieren sellar cualquier desviación de los estándares y normas y, por lo tanto, son intolerantes con las opiniones de "casos especiales" y las iniciativas innovadoras;
  • Los tecnócratas buscan soluciones a nivel de sistema y no tienen interés en conocimientos detallados basados ​​en el lugar de trabajo que, sin embargo, son clave para generar valor;
  • A los agilistas les gusta asumir que todos saben y son buenos en su trabajo y evitan el desorden y la tensión emocional de darles a las personas los medios para salir de sus zonas de confort (qué necesita ver para mejorar su propia calidad y productividad);
  • Los emprendedores no tienen paciencia para nada más que entregas rápidas y personas que se rinden a sus demandas específicas.

Entonces, ¿qué tipo de ejecutivo/a eres? Si está interesado en lean, ¿sin darse cuenta está devolviendo lean a la burocracia (con la oficina interna lean y las auditorías lean), tecnocracia (con consultores que diseñan flujos de valor lean), ágil (con coaching de entrega a nivel de equipo, pero nada más)? o el espíritu empresarial (utilizar lean para extraer más recursos del sistema para sus propios fines)?

El verdadero compromiso con Lean significa comprender que el sistema de aprendizaje Lean es, de hecho, un sistema de autoevaluación que se construye en el lugar de trabajo para que todas las personas puedan captar un tema de aprendizaje todos los días y compartir su exploración con las personas que los rodean. El sistema de producción de Toyota se describió en los viejos tiempos como el "sistema de personas pensantes", y de hecho lo es. Esta es la fuente de su tremendo poder para responder mejor a los desafíos juntos y la razón por la que tan pocos ejecutivos se esfuerzan por aprender a usarlo de la manera en que debe usarse. Se trata de darle a cada persona un marco para hacer un mejor trabajo, de forma voluntaria.

Michael Ballé
Autor lean, coach ejecutivo y cofundador del Institut Lean France 
Extraído de: Planet Lean

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