Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

En Toyota, dirigidos por altos ejecutivos, los esquemas de sugerencias han contribuido a décadas de mejora. Este artículo explora por qué son tan efectivos y lo alienta a probar uno por sí mismo.

El TPS es el elemento más destacado y visible de la historia de Toyota, pero no es el único. Hay una parte relativamente oculta, si no invisible, de la historia que a menudo se pasa por alto y, sin embargo, contribuyó tanto al éxito de la empresa: aprovechar el poder de las sugerencias y aceptar las ideas de los empleados. De hecho, los esquemas de sugerencias y el trabajo de la oficina de ideas creativas son la columna vertebral de cualquier operación de Toyota desde la perspectiva de la participación de los miembros del equipo.

La oficina de ideas creativas está constantemente capturando ideas, identificando posibles soluciones a los muchos problemas menores que los miembros del equipo experimentan todos los días en el lugar de trabajo. Estas ideas y sugerencias informan el uso de las herramientas y métodos de TPS.

Las actividades del sistema de sugerencias rara vez se publicitan o se habla de ellas como un proceso en el sentido más amplio del término. Por lo general, el TPS tiende a llamar la atención. Sin embargo, los sistemas de sugerencias constituyen un elemento esencial del compromiso de los miembros del equipo y de las personas. Son un habilitador cultural que toma la opinión directa de los miembros del equipo sobre lo que podría mejorarse y cómo hacer que el trabajo sea "un poco más fácil", como dice el mantra. Destacan oportunidades de mejora.

Este enfoque para recolectar ideas y nutrir sugerencias se ha utilizado y refinado en las plantas japonesas desde principios de la década de 1950. Sin embargo, no es exclusivo de Japón. En mayor o menor medida, también se ha implementado en muchos de los sitios en el extranjero de Toyota. El despliegue de esquemas de sugerencias ha prevalecido en toda la empresa desde fines de la década de 1980, cuando Toyota se mudó al mercado norteamericano y comenzó a construir una huella de fabricación global.

Sugerencias e ideas creativas han contribuido a una reducción constante de los costes internos de fabricación de Toyota en años anteriores. Se han capturado y sintetizado decenas de millones de sugerencias e ideas a lo largo de las décadas, lo que finalmente ha impactado en sus resultados. Este método bien arraigado para recopilar y evaluar sugerencias pasa por un riguroso proceso de selección: los miembros del equipo siempre presentan ideas a sus gerentes para asegurarse de que las entiendan a fondo y puedan explicar el beneficio que generarían.

En última instancia, todo el proceso es supervisado y dirigido directamente por los más altos funcionarios de la empresa. ¿A qué se debe eso? Debe considerar la escala y el alcance para tomar la idea o sugerencia creativa y luego tener la autoridad, el poder y la supervisión para imaginar el beneficio de implementarla en todas partes. Como ejecutivo sénior de Toyota que lidera este proceso, puede hacer que estos cambios sucedan en todas partes si puede demostrar que darán como resultado una mejora sólida con un impacto en múltiples sitios. No importa cuán pequeña sea la mejora, puede obtener ganancias considerables si la aplica en todos los sitios.

Toyota reconoce ampliamente que si desea gestionar con éxito un negocio como director ejecutivo o presidente, debe haber dirigido o supervisado la oficina de sugerencias/ideas creativas en Japón para calificar para una oportunidad en la presidencia. Esto significa que dicho proceso es visto como una parte solemne del desarrollo del liderazgo de servicio para los ejecutivos corporativos.

¿Su negocio y su enfoque Lean tienen en funcionamiento un esquema de sugerencias de base que analiza ideas creativas como lo hace Toyota? ¿Cómo se está conectando directamente con sus empleados para captar conceptos y nutrir la generación de sugerencias desde dentro de las operaciones? ¿Está utilizando un proceso o sistema que es accesible y está abierto a todos los empleados? ¿Está aprovechando continuamente estas ideas de todos sus empleados en un foro donde puede captar conceptos poderosos o geniales?

Tal vez sea hora de repensar su estrategia y hacer un cambio, tal vez realineando y reavivando el interés de su negocio en aprovechar este grupo de riqueza potencial.

 

Andrew Quibell

Jefe Global de Aseguramiento de la Calidad, CIMPRESS

Extraído de: Planet Lean


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