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¿Cómo aprenden los CEOs Lean a mejorar?

¿Qué y cómo tengo que aprender? Esta pregunta clave enfrenta a todos los directores ejecutivos que están practicando Lean con seriedad, argumenta el director ejecutivo Nicolas Chartier, quien comparte formas en las que busca profundizar su aprendizaje Lean.

Lean está por encima de un sistema de aprendizaje, y dentro de este sistema, la misión del CEO es crear las condiciones que permitan el aprendizaje para todas las personas. Esto se traduce en una reflexión diaria del CEO, principalmente sobre el gemba, para preguntarse: “¿qué (y cómo) tenemos que aprender?”

Pero, ¿quién ayuda al CEO con su propio aprendizaje? Claro, la mayoría de los directores ejecutivos asistieron a las mejores escuelas de negocios y se les enseñó todo lo que hay que saber sobre los negocios ... O al menos algunos parecen pensarlo y creen que, como director ejecutivo, su trabajo es tomar las decisiones correctas y ejecutarlas por completo. No hay necesidad ni espacio para el aprendizaje.

Sin embargo, he aprendido que los directores ejecutivos más inteligentes tienen mentores. O bien, comparten consejos e historias con sus compañeros. Desafortunadamente, esto a menudo se convierte en concursos de medición del desempeño (no se contrata a los directores ejecutivos por falta de ego). También tienen un tablero para aprender, pero esto tiende a usarse principalmente para control e informes.

¿De qué otra manera puede aprender el CEO?

El sistema Lean, con el TPS, los ayudará a aprender y atraerá a todos los demás también. Con ellos aprenderán haciendo en el lugar de trabajo.

Analizar los experimentos kaizen siempre es muy educativo, pero hay otras cosas con las que experimentar.

Primero, como se describe extensamente en El sensei Lean, el CEO puede tener un sensei con quien trabajará en el gemba un día cada mes. El sensei les enseñará cómo ver los desperdicios, les ayudará a desafiar la estrategia de la empresa a partir de las observaciones de gemba y, por supuesto, les enseñará el sistema TPS.

Luego, armado con un conocimiento básico de TPS, el CEO puede visitar otros gembas, en otras empresas. Mi sensei me sugirió que fuera a un gemba diferente una vez al mes. Y aprendí que pasar medio día, o un día, con otro CEO en gemba, solo para observar y hacer preguntas es una excelente capacitación. Como este no es un negocio que te sabes de memoria como el tuyo, te empuja a ser metódico en la observación y entender el negocio y los problemas. Debido a que usted no es el jefe allí, es más fácil hablar con la gente (aunque es posible que no lo escuchen tan fácilmente). ¡Hacer que las personas cambien de opinión en esta situación es muy diferente que en su propia empresa!

Fue en el gemba de otra empresa donde me di cuenta de la diferencia entre competencia consciente e inconsciente. Estaba en una fábrica y el jefe me explicó cómo el flujo pull les ayudó a obtener una gran ventaja competitiva. Mientras él explicaba que yo solo estaba mirando y tratando de entender lo que sucedió en la planta de producción. Y luego me di cuenta de que el flujo era push, ¡no pull! Pero fui totalmente incapaz de explicárselo al CEO. El flujo pull no era lo suficientemente claro para poder explicar lo que vi: tenía que ir más allá en mi comprensión y aprendizaje del flujo pull.

Para profundizar en su comprensión, el CEO también puede asistir a clases magistrales y/o Lean Summits: escuchar otras experiencias suele ser una forma de comprender mejor cosas que no entendimos completamente la primera vez. Trato de ir a este tipo de evento una vez al año y traer conmigo a una persona de nivel ejecutivo para compartir esta experiencia y discutir cómo se aplica esto internamente. Por ejemplo, hemos luchado durante mucho tiempo con nuestro flujo de desarrollo de TI: ¿Kanban o no Kanban? ¿Qué interacciones entre los propietarios de productos y los ingenieros son las mejores? ¿Cómo gestionar el flujo? Por supuesto, una gran cantidad de teoría sobre esto está disponible en los libros. Pero realmente entendí lo específico que ayudaría al equipo a dar un paso adelante cuando vi la presentación de un CTO de una empresa de tecnología en una Lean Summit. Nos ayudó a comprender mejor lo que teníamos que probar para aprender mejor cómo mejorar este flujo.

Leer es otra gran manera: ¡en la comunidad Lean hay tantas cosas escritas sobre todas las situaciones que puedes experimentar en tu vida como CEO! Pero necesitará ayuda, de su sensei, otros directores ejecutivos o su Oficina Kaizen, para seleccionar los libros correctos. Mi sensei y yo intercambiamos libros sobre Lean para leer todo el tiempo, y sobre negocios y sociedad en general, así como sobre Lean.

Finalmente, tienes que formalizar y transmitir tus nuevos conocimientos. Escribir y compartir la experiencia a través de conferencias consolidará todos tus aprendizajes, ya que te ayudará a dar un paso atrás y comprender mejor lo que has aprendido.

Al final, este proceso es un proceso de "aprender la teoría/experimentar/escribir y transmitir": ¡probablemente la mejor manera de aprender!

Nicolas Chartier
Fundador y CEO de Aramisauto.com

Extraído de: The Lean Post