Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Un estudio de caso analiza cómo Autoliv desarrolló y mantuvo una cultura de resolución de problemas lean y cómo esta empresa global comparte las mejores prácticas.

No es casualidad que la mujer a cargo del esfuerzo de mejora continua de Autoliv en la planta de ensamblaje de airbags de la compañía en Ogden, Utah, anteriormente fuera responsable de inspeccionar cada pieza terminada. Después de todo, como proveedor automotriz de nivel 1 y fabricante líder mundial de productos de seguridad automotriz, Autoliv debe encontrar continuamente nuevas formas de mejorar sus procesos y productos para mantenerse uno o dos por delante de la competencia.

"Tenemos 135 líneas de producción, y se espera que cada miembro del equipo en las líneas haga tres kaizens por mes", dice Marie Turner, Autoliv Production System (APS) y gerente de consultoría lean en la planta de Ogden, a unas 30 millas al norte de Salt Lake City.

El enfoque de Autoliv, recolectar las mejores ideas de sus empleados y luego aprovechar esas ganancias en toda la empresa para mejorar la calidad, aumentar la productividad (medida como minutos de mano de obra por unidad) y "Salvar más vidas", claramente ha valido la pena para la empresa con sede en Suecia, que tuvo ventas de $8.8 mil millones en 2013. La planta de Ogden ganó el Premio Shingo a la Excelencia Operacional en 2009 y 2003, y la instalación continúa acumulando mejoras después de 18 años en el viaje lean.

“Hemos tenido un aumento de productividad del 10 % en esta planta durante 2014”, dice Thomas Hartman, director sénior de Autoliv Americas. “Esta planta compite con empresas en China y México, y la única forma de tener éxito es jugando a la ofensiva. Desafiamos la ley de los rendimientos decrecientes enseñando a nuestra gente técnicas lean y aprovechando sus ideas. Es nuestro compromiso cultural de lograr cero defectos lo que permite que nuestra calidad mejore y que nuestros costes bajen cada año”, agrega Hartman. (Lea una entrevista con Hartman como parte de la serie Lean Leadership de LEI).

Generar y compartir ideas

Desde que inició su viaje lean en 1995, las dos plantas de airbags más grandes de Autoliv, ambas en Utah, han logrado ganancias de productividad impresionantes (unidades producidas por persona) todos los años, excepto el año de recesión de 2009, cuando la industria automotriz de EE.UU. alcanzó su punto más bajo en más de 30 años. Las operaciones de Utah, que comprenden cinco plantas con 4.000 empleados, son solo una parte de un pastel mucho más grande que incluye 56 000 empleados en 80 instalaciones en 29 países. Con sede en Estocolmo, Suecia, Autoliv es el mayor fabricante mundial de productos de seguridad para automóviles, con el 38 % del mercado mundial.

Sin embargo, el tamaño no es garantía de éxito cuando se trata de poner en práctica Lean. El desafío de “alimentar el motor de la mejora continua”, como dice Hartman, es más fácil decirlo que hacerlo. Autoliv ha tenido éxito en este desafío al institucionalizar sus actividades de mejora continua para que los colaboradores (trabajadores) sepan que sus ideas no solo son bienvenidas, sino que también se espera que sean parte del trabajo de manera regular. “Fomentamos un entorno que ayuda a las personas a desarrollar sus ideas, y luego tenemos especialistas en procesos que implementan esos cambios, ya sea durante la jornada laboral o los fines de semana”, explica Hartman.

Autoliv es inusual tanto en sus técnicas de resolución de problemas basadas en sistemas como en la forma en que la empresa comparte las mejores prácticas con todos los sitios y todas las disciplinas a nivel mundial. Es tan común compartir métodos innovadores en desarrollo de productos o finanzas como compartirlos en las operaciones de fabricación.

La historia de cómo las operaciones de Utah llegaron inicialmente a adoptar ideas lean es esencial para comprender cuán profundo es el compromiso con la mejora continua en uno de los empleadores más grandes de Utah.

Una vez que una división de Morton International, que incluía a Morton Salt y Morton-Thiokol, un fabricante de cohetes, las operaciones con sede en los EE.UU. se construyeron inicialmente utilizando lo que Hartman llama una "mentalidad de coste más margen derivada del negocio de los cohetes". Pero cuando Morton Automotive Safety Products se fusionó con Autoliv, rápidamente se hizo evidente que la empresa tendría que hacer algunos cambios importantes para competir en el mercado automotriz global consciente de los costes. “Estaba claro que teníamos que cambiar radicalmente nuestra forma de hacer las cosas o cerrar”, recuerda Hartman.

En los primeros años, los esfuerzos iniciales de la empresa de adoptar prácticas lean estaban ayudando, pero la tasa de mejora no superó el desafío. “Estábamos proporcionando infladores de airbags laterales a Toyota, pero no estábamos a la altura de los estándares de Toyota de ninguna manera, por lo que nos enviaron un maestro, Takashi Harada, para ayudarnos a mejorar”, dice Hartman. “Lo que realmente nos enseñó, el Santo Grial, fue la cultura de la mejora continua”.

Cómo cambió el APS

La propia marca de TPS de Autoliv, llamada Autoliv Production System o APS, difería inicialmente de TPS debido a la necesidad de Autoliv de centrarse en la participación de los empleados. En los primeros años esta cultura de mejora continua no era natural para nosotros; como la mayor parte del mundo del automóvil, estábamos muy orientados a la gestión. Muchos años después, señala Hartman. “La Mejora Continua ya no es lo que hacemos; es lo que somos”.

Se espera que cada miembro del equipo en el piso de la planta haga tres kaizens por mes. Son muchos kaizens en una planta que tiene 1.500 colaboradores. Pero no son solo los colaboradores de la planta los que tienen APS en mente: los supervisores, gerentes y todas las funciones de apoyo constantemente presentan nuevas ideas, pero a menudo en un nivel de proceso más amplio.

Proceso de moldeo por inyección

Un par de procesos ofrecen ejemplos. En uno, se requiere moldeo por inyección para fabricar las cubiertas plásticas de las bolsas de aire. Un tipo de cubierta del airbag se encuentra en el centro del volante y presenta el emblema de esa compañía de automóviles. Esta parte del proceso de fabricación de los airbags estaba subcontratada hasta hace poco. “Pudimos llevar este trabajo adentro aprendiendo moldeo por inyección”, dice Mark Bunker, gerente de moldeo. Desde entonces, Autoliv se expandió al adquirir la unidad de seguridad automotriz de Delphi, aumentando la producción de cubiertas en América del Norte de 1 millón a 4 millones por año.

Pero simplemente aprender un proceso no fue suficiente para Autoliv. Los colaboradores identificaron rápidamente la fuente de los altos niveles de desperdicios como algo que se llama un "disparo corto", es decir, una instancia fuera de especificación cuando no se entrega suficiente plástico al moldeo. La solución fue adoptar un paquete de software especializado para ayudar a controlar la prensa y las herramientas, de modo que el sistema brinde información al operario que indique cuándo hay un "disparo corto". Armados con esta retroalimentación, los colaboradores pudieron refinar el proceso, eliminando disparos cortos y reduciendo el desperdicio del 8% al 2%. Ahora, esta mejora del proceso se ha compartido con otros sitios de moldeo por inyección de plástico dentro de Autoliv en todo el mundo.

Ahorros en el proceso de pintura

De manera similar, la pintura de las cubiertas de los airbags también se subcontrató a un proveedor en Grand Rapids, MI. Pintar una cubierta de airbag es un proceso muy especial que crea una sensación similar al cuero en la cubierta terminada del airbag. Mientras se subcontrataba, cada vez que ocurría un problema de calidad (lo que sucedía con frecuencia), había una cantidad de piezas en tránsito que tenían una calidad sospechosa. La resolución de problemas también fue difícil porque los problemas se encontraron días después de que se produjeron las piezas y el camino de resolución de problemas ahora estaba frío, una situación que podría evitarse si Autoliv realizara su propia pintura. También estaba el coste de flete adicional y la doble manipulación causada por el envío de las cubiertas de Michigan a Utah. Como resultado, Autoliv instaló una línea de pintura que conectó en un proceso "justo a tiempo" entre el moldeo por inyección y la planta de ensamblaje de airbags de al lado. Esto eliminó los costes adicionales de flete y manipulación, redujo el inventario y, lo que es más importante, aseguró que se entregara una cubierta de mayor calidad a las operaciones de ensamblaje de airbags.

Debido a que el equipo de fabricación de airbags es un elemento clave del proceso que ayuda a garantizar una calidad y productividad óptimas, existe un desafío continuo para reducir el coste invertido y el tiempo de entrega para producir este equipo. “Estábamos experimentando costes de depreciación demasiado altos y plazos de entrega demasiado largos, por lo que en 2006 decidimos diseñar y construir nuestro propio equipo”, dice Hartman. “La maquinaria que construimos es más fiable y repetible, de menor coste y disponible con un tiempo de entrega mucho más corto”. Como resultado, la empresa redujo los costes de depreciación de sus equipos en más de la mitad durante un período de cuatro años.

Al diseñar el equipo de manera estándar y luego poder reutilizarlo, los ingenieros de Autoliv invirtieron menos de $10.000 para reemplazar una máquina de $160.000. Esta maquinaria está diseñada y fabricada por el grupo de diseño de máquinas de la empresa, ubicado en el campus de Ogden.

Centrarse en las anomalías

"Anormal" es una palabra candente aquí. “Realmente nos enfocamos en lo que es anormal”, dice Hartman. “Nuestras reuniones de escalamiento de anomalías comienzan a las 05:00. El objetivo es que el equipo comprenda la condición actual para que la información relacionada con las anomalías se pueda escalar a la gerencia, que brinda apoyo de inmediato para resolver esas anomalías”.

Los colaboradores de Autoliv están capacitados para observar el principio APS de jidoka. Para Autoliv, Jidoka es el derecho y la responsabilidad de cada colaborador para detener la línea en caso de un problema de calidad. Señalando a un colaborador en la línea durante un recorrido reciente por la planta de airbags, la supervisora ​​de Autonomous Manufacturing Group, Lucy Bond, dijo: “Ella y su gente tienen el poder de cerrar su línea cada vez que ven algo anormal”.

La eliminación de defectos es el pan de cada día de APS. Cuando un colaborador descubre una pieza con un defecto, "debe tomar esa pieza y escanear su código de barras y luego escanear un código de desecho", dice Craig Standing, gerente de ingeniería de calidad de procesos para las líneas de airbags de cortina inflables de la compañía. La chatarra se rastrea en un estante "visual de Pareto", y dos veces al día un ingeniero de calidad revisa las piezas defectuosas para ver dónde puede ser recurrente un defecto que requiere soporte de ingeniería para ayudar a identificar la causa raíz y solucionarlo. Cada colaborador en la planta está continuamente al tanto de su mayor problema de chatarra, dice Bond.

Una línea de producción, llamada "5 Echo", sufría de una alta tasa de desechos atribuida a un resorte debajo de un perno que causaba que las piezas fallaran en un proceso interno de control de par. “El ingeniero de diseño realizó una prueba en el equipo, encontró la causa raíz y, como resultado, la máquina en la que fallaban las piezas se restableció a nuevos parámetros”, dice Bond. “Ahora esa línea está desechando cero piezas”.

Si bien los problemas de calidad a menudo requieren soporte de ingeniería, Bond dice que la verdadera clave del éxito de Autoliv en la resolución de problemas es permitir que los colaboradores identifiquen y solucionen sus propios problemas. “Trato de darles el poder de resolver los problemas por sí mismos, para que se conviertan en sus propios solucionadores de problemas”, dice ella. Y aunque un observador de la línea por primera vez podría preguntarse cómo los colaboradores podrían refinar y mejorar continuamente su proceso actual, Bond cree firmemente que siempre habrá mucho espacio para mejorar. “Siempre hay cosas que necesitan mejorar”, añade.

Una vez que se ha descubierto un fallo en un proceso, Autoliv inicia un proceso de ocho pasos para identificar la causa raíz, brindar soluciones a corto y largo plazo y compartir esa mejora documentada con otras fábricas que fabrican productos similares.

Por supuesto, en el negocio de la seguridad automotriz, la capacidad de seguimiento y rastreo es esencial. Por lo tanto, cada airbag tiene un código de barras que el cliente escanea cuando recibe las piezas. La idea es que el OEM, si es necesario, podrá vincular rápidamente la bolsa de aire con el número VIN de un automóvil en particular y luego podrá rastrear hacia atrás hasta cada proceso crítico y lote de componentes que estuvo involucrado en la fabricación de esa bolsa de aire.

En un caso, el cliente no pudo escanear el código de barras en un lote de airbags de cortina inflables. Cuando se devolvieron las piezas, los colaboradores de Autoliv descubrieron que el código de barras en sí era el problema, y ​​que algunas se producían de forma deficiente, lo que las hacía ilegibles para el cliente. “Hicimos un cambio permanente en el proceso para que verificáramos su legibilidad inmediatamente después de su producción. Al implementar esto en el 100% de nuestro producto, pudimos evitar que ese problema se repitiera”, informa Standing.

Debido a que Autoliv tiene numerosos clientes y una variedad de diseños de airbags, las operaciones de producción se enfocan continuamente en reducir los cambios de materiales y equipos. “Uno de nuestros talleres para reducir el tiempo de inactividad en espera de materiales resultó en la implementación de un sistema de kits”, explica Bond. Con el sistema de kit, reducimos el tiempo de inactividad de 45 segundos a 5 segundos.

En una línea, la colaboradora tuvo que dejar su estación de trabajo para cambiar manualmente la presión de aire requerida para producir un diseño de airbag diferente. Un equipo kaizen sugirió acelerar el proceso al permitir que el colaborador realice el cambio de presión a través de un botón. Además, la automatización de la carga de cada pieza en la máquina ahorró 2 segundos de tiempo de manipulación por pieza. Puede que no suenen como grandes cambios para una planta que produce millones de piezas cada mes y marcha al ritmo de un takt time de 23 segundos, estas pequeñas ganancias se acumulan muy rápidamente, lo que permite que Autoliv siga siendo competitiva en costes.

Aplicando Lean en finanzas

El piso de la planta tampoco es el único lugar para la aplicación de ideas lean de Autoliv. En finanzas, el equipo participó recientemente en un taller kaizen sobre eliminación de desperdicios. El grupo financiero pudo reducir el tiempo requerido para cerrar los libros financieros mensuales de siete días a menos de dos días utilizando solo un tercio de las personas que antes se requerían. ¡Esto permitió que ese grupo financiero absorbiera las cuentas por cobrar y por pagar de toda América del Norte sin añadir una sola persona!

La fabricación de airbags, si bien utiliza mucha automatización, sigue siendo muy laboriosa. “Las células de ensamblaje de los airbags se personalizan con cierta automatización, pero en su mayor parte, se utilizan procesos muy manuales para ensamblar los componentes sin procesar en el producto terminado”, explica Bond.

Con tanta dependencia del trabajo manual, no sorprende que Autoliv ponga un alto grado de énfasis en las personas: capacitándolas, enseñándoles los principios de APS y desarrollando sus habilidades como colaboradores de producción y personal de supervisión. De hecho, una de las claves del éxito de Autoliv es su gran énfasis en el desarrollo de personas como solucionadores de problemas y entrenadores lean.

La “casa” del TPS se sustenta en dos pilares: “justo a tiempo” y “jidoka” (calidad integrada). Por el contrario, cuando los miembros del equipo de Autoliv aprenden los conceptos básicos de APS, aprenden que hay tres pilares que sustentan su "casa", que consisten en justo a tiempo, la calidad primero y la participación de los empleados. En Autoliv, ese último "pilar" es, sin duda, el más importante para el éxito de la empresa en lograr una mejora continua a largo plazo.

En Autoliv, los nuevos empleados reciben instrucción sobre APS, así como una comprensión de los objetivos de negocio de la empresa, especialmente su objetivo general de crear un producto de calidad. "Cuando se les pide que hagan su primer kaizen", dice Bond, "la respuesta típica es: '¿Quieres decir que tengo algo que decir?'"

Trabajo físicamente desafiante

El trabajo en una célula Autoliv puede ser físicamente exigente. De hecho, simplemente observar a un colaborador colocar cada airbag en una máquina que la pliega en un paquete más ajustado, y luego retirarla rápidamente y reemplazarla por otra, mientras logra un takt time de 23 segundos, es casi agotador de ver. Si un colaborador no es capaz de cumplir con el takt time, esa persona será capacitada y entrenada, pero ocasionalmente hay algunos empleados que aún no logran cumplir con el desafío. Con el tiempo, a medida que la empresa adoptó los principios Lean, varios colaboradores se fueron por este motivo, añade Bond.

El gerente de recursos humanos, Jason Nelson, dice que los nuevos empleados reciben un día de orientación y capacitación, que incluye conceptos básicos de lean y APS. “Cuando un empleado colaborador comienza a trabajar en una célula, recibe capacitación en el trabajo”, dice. “Tenemos un proceso de capacitación de cuatro pasos en cada equipo de una célula”. Los nuevos colaboradores deben alcanzar nuestro máximo nivel de competencia en cada equipo antes de que se consideren capacitados. Una vez que alcancen el Nivel 1, ellos y el 100% de sus colegas continuarán recibiendo capacitación mensual sobre temas de APS elegidos por la gerencia de la planta para optimizar el rendimiento de la planta.

No todo el mundo está hecho para el exigente ballet de APS de identificar y resolver problemas de proceso con regularidad. Por ejemplo, cuando Autoliv adoptó por primera vez ideas Lean, algunos optaron por no aprender y realizar los nuevos pasos de baile.

Las líneas de producción están organizadas por tipo de airbag, con cada grupo de 2 a 8 personas asignadas para gestionar una línea de producción específica. Al final, el equipo gestiona a sus propios miembros. “Podemos tener siete personas en una línea de producción, y si una no cumple con el Takt time y, como resultado, todas fallan, el equipo entrenará y desafiará a esa persona”, explica Hartman. “Así que ya ves, el equipo, en efecto, se vigila a sí mismo”.

En el extremo opuesto del espectro, los colaboradores que muestran una inclinación por la resolución de problemas y la mejora continua son seleccionados para tener la oportunidad de asistir a la Universidad APS de Autoliv, donde disfrutan de seis a nueve meses de módulos de capacitación desarrollados internamente y talleres en el piso. La "Facultad" de esta universidad está compuesta por graduados anteriores, muchos de los cuales los colaboradores ya conocen por su permanencia en Autoliv. Esto ilustra aún más que en Autoliv "Los líderes son maestros".

Empleados de polinización cruzada

El jefe de recursos humanos, Nelson, cree firmemente en la práctica de Autoliv de no solo compartir las mejoras de procesos entre las plantas de una región, sino también rotar a los empleados como una forma de mantenerlos desafiados. “Tenemos un interés constante en mover a las personas para el desarrollo de los empleados y un enfoque de ojos nuevos”, dice Nelson. “Mi creencia personal es que la gente quiere estar en un equipo ganador. Si realmente puede comunicar cómo pueden ser parte de mejorar las cosas, querrán participar”.

Dos ex empleados de la planta de Ogden se transfirieron recientemente a la planta Tremonton de la empresa para adquirir experiencia allí, mientras que un supervisor de producción se trasladó a Ogden y también se asignó un ingeniero para que fuera supervisor de producción. “Hacemos crecer nuestra próxima generación de líderes internamente, y esa es una de las claves de nuestra cultura”.

“Queremos que la gente entienda más que las operaciones de una sola planta”, explica Nelson. “De nuestros 11 supervisores, ninguno ha estado en sus puestos actuales por más de cuatro años. Creo que cuando las personas se sientan en la misma posición durante mucho tiempo, pueden aburrirse y la tasa de mejora puede disminuir”.

Además de la polinización cruzada entre su personal, Autoliv también se asegura de aprovechar las ganancias del proceso realizadas en una planta en otras plantas dentro de la región. “Siendo una empresa global, sería una locura no compartir las mejores prácticas”, dice Turner. “Una vez al mes presentamos las mejores prácticas a todos los gerentes de APS en la región”.

Compartir las mejores prácticas a escala global también es un objetivo clave para Autoliv, ya que la empresa persigue su objetivo de "un proceso, un producto". En 1P1P eliminamos la diversidad innecesaria y estandarizamos nuestros mejores diseños y procesos en todo el mundo de Autoliv. “Estamos tratando de reducir el desperdicio en todos los niveles de la organización”, dice Hartman sobre la disciplina de gestión de productos global de Autoliv. “Tenemos ingenieros de todo el mundo que se esfuerzan diligentemente por utilizar solo nuestros mejores diseños”. Como ejemplo, la empresa tiene diseños para 158 deflectores de airbags. Hoy Autoliv solo usa cuatro.

En resumen, dormirse en los laureles no está en las cartas de Autoliv en el corto plazo, si es que lo hace alguna vez. “Tenemos que ser muy buenos en lo que hacemos para permanecer en este negocio”, dice Hartman. “No siempre tenemos el coste de mano de obra más bajo y no siempre estamos ubicados lo más cerca posible de nuestros clientes y proveedores, pero siempre debemos seguir siendo competitivos a nivel mundial. Por esa razón, nuestro equipo entiende por qué no podemos ser complacientes”.

Con personas como Turner, Bond, Nelson, Hartman y sus miles de compañeros del equipo de Autoliv en el caso, puede estar seguro de que tendrán éxito.

Acerca de Autoliv

  • Objeto Social: Equipos de seguridad para automóviles
  • Ubicación: 85 plantas en 29 países en todo el mundo
  • Propiedad: De propiedad pública, cotiza en NYSE
  • Ventas en 2013: $8.8 mil millones
  • Plantilla total: 56.000 en todo el mundo
  • Ogden, Utah Fuerza laboral de la planta de ensamblaje de airbags: 1500
  • Planta física en Ogden Utah: 438,000 pies cuadrados
  • Productos globales: bolsas de aire, cinturones de seguridad, electrónica de seguridad y volantes
  • Entrega a tiempo: 99,95%
Doug Bartholomew
Periodista especializado en manufactura, tecnología de la información y finanzas

Extraído de: The Lean Post

 


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