Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

A medida que la inflación muerde, el autor nos ofrece una visión profunda de lo que realmente significa comprender los costes de una empresa. Sugerencia, no implica pasárselos a los clientes.

La inflación ha vuelto. El precio de algunos componentes ha subido del 20% al 80%, según me cuentan. Las empresas están luchando para asegurar el abastecimiento de ingredientes críticos en las cadenas de suministro interrumpidas, lo que a menudo tiene un coste significativo, por ejemplo, aceptar una oferta puntual de un corredor o enviar piezas por avión (porque todas las rutas marítimas están saturadas y los barcos están atrapados en frente a un puerto en alguna parte).

El coste de los componentes es un coste que todos entienden. Si construyo un widget que necesita un artilugio y el coste de esta parte se duplica, puedo calcular fácilmente el aumento del coste por unidad e intentar pasárselo a mis clientes, como lo hacen la mayoría de las empresas que conozco. ¿O puedo? La mayoría de las empresas tienen modelos de contabilidad que calculan un coste por producto, por unidad. Esto casi nunca es un tema de debate. Calcular costes es lo que hace la contabilidad.

El problema es que un coste rara vez es un gasto. Un gasto es lo que vemos en el gemba: le pagamos a alguien por algo. El coste es una abstracción. Por ejemplo, piense en el gasto de comprar una máquina nueva, digamos por 50.000$, para fabricar productos. ¿Cómo va a calcular el coste que entra en el producto por “alquilar” la máquina? Para empezar, el valor de esta máquina se depreciará con los años. En segundo lugar, el coste de este equipo que se puede atribuir a un producto depende de qué más esté sucediendo. Si la máquina solo se usa el 10% del tiempo porque eso es todo lo que necesita el producto y no tenemos nada más para ejecutarlo, ¿debería el producto asumir el coste total de la máquina? ¿O solo el 10%?

Al calcular el coste de un producto, hay una parte fácil: mano de obra directa y materiales directos donde compra lo que usa, por producto. Luego, hay una parte difícil: los gastos generales de fabricación. Para atribuir costes indirectos a un producto, suma todos sus gastos (menos los que son directamente atribuibles al producto) y luego los divide por el número de unidades producidas.

Pero entonces, ¿qué pasaría si el producto B utilizara más tiempo de máquina que el producto A? Bueno, los contables luego obtendrán una proporción de tiempo utilizado y corregirán la primera estimación en consecuencia. Pero, ¿qué pasa con el tiempo de cambio de producir A a producir B? ¿Y qué pasa con el resto del tiempo cuando la máquina permanece inactiva? Además, ¿qué pasa con el aumento en el tiempo de cambio si añadimos un tercer producto C en esta misma máquina? Suponiendo que C está usando el tiempo disponible en el equipo, el coste atribuible a A y B (antes del tiempo no utilizado) debería ser menor, pero el coste de los cambios aumentará, y tal vez la cantidad de personas necesarias para programar, ayudar y respaldar estos cambios. Probablemente también signifique más piezas para mantener en el inventario WIP, más espacio para almacenarlas, más personas para moverlas.

Una ley natural de la mente es que todos reducimos los problemas a la parte que entendemos e ignoramos el resto. Los gerentes con los que discuto los costes en la planta de producción generalmente se sienten cómodos con los costes de materiales y componentes. Me pueden decir cuánto cuesta una pieza, o una tonelada de polvo, etc. También tienen estrategias para bajar estos costes, como obtener descuentos por volumen, encontrar proveedores más baratos, etc. Cuando los precios suben, como lo están haciendo ahora, pueden estimar de inmediato lo que deberían tratar de transmitir a sus clientes en forma de aumento de precios.

Los gerentes también tienen una idea clara de los costes de mano de obra directa. Tienen en mente un coste por hora y pueden calcular fácilmente cuántas personas se necesitan para producir unos determinados widgets en una hora. También tienen estrategias para lidiar con los costes de mano de obra directa, ya sea subcontratando la parte, automatizando el trabajo o analizando el equilibrio del trabajo de "valor añadido/sin valor añadido" y tratando de optimizar el contenido del trabajo. Todo esto es terreno familiar.

Pero, ¿qué pasa con los gastos generales?

Los costes generales varían mucho entre las industrias. Los números con los que me he encontrado pueden variar del 10 al 15 % en una fábrica de producción de piezas a gran escala hasta el 50 o 60 % en software y servicios, o biotecnología y farmacéutica. La verdad es que es difícil obtener una respuesta consistente incluso de personas en la misma planta. Me enseñaron a considerar los costes generales en promedio como el 35% por ciento del coste unitario, pero sé que esto es una completa ficción.

Los gerentes se enfocan en los costes directos porque pueden contarlos (cerca de los gastos) y, al hacerlo, sienten que pueden controlarlos. De hecho, estos son los costes menos controlables porque debe comprar materiales al precio de mercado, componentes al precio al que los venderán los proveedores y pagar a las personas el salario normal esperado en el país o región en la que se encuentra su fábrica. Lo único lo que puede hacer con los costes directos es reducir los desperdicios y las reelaboraciones. El resto, por mucho que lo intente, está en gran medida fuera de sus manos.

De hecho, los costes generales rara vez se consideran para la reducción de costes porque son difíciles de comprender. Claro, la contabilidad tiene algunas reglas de atribución que traducen los costes generales en el precio unitario, pero rara vez se presupuestan con precisión; nadie las entiende intuitivamente. Por ejemplo, la mayoría de las estrategias para reducir los costes de mano de obra directa, como contratar la parte de reemplazar a los operarios con un robot, aumentarán los costes generales. Cuando compra una pieza, rara vez puede reducir la superficie equivalente de su fábrica o hacer otra cosa con la maquinaria (sí, la contabilidad argumentará que están completamente depreciados, pero esta sigue siendo una capacidad de producción valiosa). Cuando instalas un robot, ¿cuánto le cobrarás al producto por su uso y mantenimiento?

Vaya a su gemba ahora mismo, mire a su alrededor e imagine que coloca todas sus máquinas de producción una al lado de la otra. Cada vez que hago este experimento mental con un ejecutivo, obtenemos una estimación del 10% al 20% de la superficie. ¿Por qué las plantas son tan grandes? Porque el trabajo en proceso necesita ser almacenado y movido. ¿Qué pasa si estamos considerando alquilar el espacio para productos por metro cuadrado? Una reducción del 80 % de su coste general del 35 % sería una reducción del 28 % de su coste unitario, que es lo que he visto que Toyota logra con sus proveedores.

En lean, los costes no están ahí para ser calculados, sino para ser reducidos. ¿Pero cómo? Si no sabemos calcular los costes, ¿cómo podemos reducirlos? La respuesta es kaizen. Primero, podemos aclarar la estructura de costes de un producto en nuestras mentes:

 

Entonces podemos pensar en los desperdicios típicos que ocurren en cada nivel:

 

Entonces, podemos pensar en las actividades kaizen habituales:

 

Al ejecutar estos ejercicios, puede distinguir las buenas situaciones de las malas. No ayudará con los cálculos contables, pero revelará la brecha entre el verdadero potencial (los mejores resultados repetibles) y lo que sucede el resto del tiempo. Si aplica el verdadero potencial (lo que sabe que puede lograr físicamente) al resto de la planta, todos los días, ahora tiene una brecha alcanzable que puede tratar de reducir. En otras palabras, un presupuesto kaizen.

El objetivo de un presupuesto de este tipo no es comprometerse con los resultados en papel para que su gerente pueda sostenerlo sobre su cabeza en la forma común de "dámelo o si no". El propósito real de determinar el alcance de dicho presupuesto es guiar su exploración de cuáles son los costes reales. Al practicar y fomentar kaizen con un objetivo de costes en mente, en el gemba acercará su comprensión de los costes a los gastos reales y le alejará de la asignación contable, reduciendo así los errores de atribución.

A la hora de buscar una llave perdida, a todos nos cuesta alejarnos de la luz de la farola y buscar en las zonas sin luz, donde tenemos mayores posibilidades de encontrar lo que buscamos. El sistema de contabilidad de costes es la luz de la farola. Destaca algunos aspectos de los costes y minimiza otros. Introduce sesgos de cálculo masivos (como minimizar el impacto del coste de mantener un inventario o enfatizar demasiado la importancia de los costes de mano de obra directa) que sesgan todas las decisiones de gestión sobre el retorno de la inversión. Comprender verdaderamente los costes significa desarrollar nuestra propia sensación intuitiva basada en gemba para ROA (Retorno de los activos), como lo recomienda Nate Furuta en su destacado libro Welcome problems, Find Success.

El sensei de mi padre solía decir que la reducción de costes era el desarrollo de las personas. No se refería al control línea por línea para imponer los cálculos contables en las operaciones, sino a la eliminación de costes del kaizen activo para desarrollar la propia conciencia de costes, un sentido más profundo y verdadero de lo que realmente son los costes, necesario para realmente mejorar el valor.

Dado que los saldos de costes están cambiando con el punto de inflexión de la globalización, la trágica guerra en Ucrania y el aumento de las tasas de interés, debemos esforzarnos por ir más allá de la lucha para trasladar nuestro aumento de costes a nuestros clientes en forma de aumentos de precios y, en cambio, responder a estos desafíos al abrir nuestras mentes a una comprensión más profunda de los costes, desde el gemba hasta la práctica de kaizen.

Michael Ballé

Profesional de Lean Management, escritor y autor de numerosos libros. 

Extraído de: Planet Lean

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