A medida que avanzamos en nuestro viaje Lean, los resultados parecen volverse más difíciles de lograr: es porque necesitamos ser más granulares en nuestro análisis y mejora del trabajo.

En una empresa, las operaciones que debemos realizar para alcanzar nuestros objetivos de negocio se gestionan a través de varios flujos de valor. Como hilos invisibles, estos flujos unen a departamentos y empleados. Para trabajar de manera efectiva, necesitan el apoyo de los mandos intermedios que operan en equipos multifuncionales.

Si examinamos un flujo de valor y nos acercamos a él, vemos claramente que abarca una serie de procesos departamentales. Involucra a los empleados de cada uno de esos departamentos (compras, producción, ventas, marketing, desarrollo de productos, contabilidad, TI, recursos humanos y logística), cada uno de ellos responsable de proporcionar piezas, productos o servicios justo a tiempo, con la calidad y coste requeridos. Es una prerrogativa de los empleados de primera línea, mediante la gestión diaria, asegurarse de que el trabajo de cada departamento no obstaculice el flujo de valor principal.

Dentro de los departamentos, existen muchos subprocesos que respaldan el proceso principal. Por ejemplo, en Ventas, serían cosas como recibir pedidos, comprender las necesidades, presentar el producto, responder a las quejas, vender un producto. En un entorno de producción, los subprocesos pueden ser cosas como corte, mecanizado, teñido o ensamblaje, mientras que en contabilidad encontraríamos cosas como nómina o preparación de P/L.

Hasta ahora, hemos desglosado el flujo de valor en tres niveles: el flujo de valor en sí, los procesos departamentales y los subprocesos departamentales. Estamos acostumbrados a pensar en mejoras en términos de estas tres dimensiones, pero a medida que avanza nuestro viaje Lean y se cosechan los beneficios más fáciles, inevitablemente nos encontramos luchando para mantener el impulso.

La razón de esto es que la profundidad de nuestro viaje Lean debe reflejarse en la profundidad de nuestros esfuerzos Lean. Necesitamos profundizar más en el trabajo, si queremos extraer más eficiencias y mejoras de él.

Creo que hay al menos tres dimensiones más que debemos analizar.

En primer lugar, los pasos del proceso (o "transacciones"). Bajo el trabajo de un departamento de Ventas, tomemos el proceso de presentación del producto. Los pasos de su proceso podrían ser "mostrar la superioridad del producto sobre la competencia" o "presentar los beneficios del producto".

Hay otro nivel de granularidad en el que podemos y debemos entrar: los elementos de trabajo. Tomemos el paso del proceso de "mostrar la superioridad del producto sobre la competencia" mencionado anteriormente e intentemos dividirlo en elementos de trabajo individuales. Encontraríamos cosas como "examen de la oferta de la competencia en Internet y en el campo", "estudiar su producto", "comparar su producto con la competencia" y "llegar a una lista de cosas que distinguen a su producto". De la misma forma, los elementos de trabajo para apretar un tornillo serían “sujetar el destornillador”, “colocar el tornillo” y “apretar el tornillo”.

El siguiente subnivel después de este es el análisis de movimiento. Para mejorar la experiencia de trabajo (es la máxima expresión de respeto por las personas y motiva a las personas), nos volvemos aún más específicos, observando y cronometrando cada movimiento del operario.

Como puede ver, hay más en la mejora operativa de lo que parece. Es necesario mirar más profundamente para lograr un desempeño exitoso en términos de calidad, coste, entrega, captación de clientes, salud y seguridad y motivación. A medida que sus iniciativas Lean cobran impulso, también lo hace su necesidad de volverse más granular: los resultados Lean iniciales generalmente se logran cuando alcanzamos los niveles de procesos y subprocesos del departamento, pero no hay forma de que podamos acercarnos a la perfección sin empujar nuestro trabajo de mejora hasta el nivel más profundo.

Lamentablemente, en la mayoría de las organizaciones, la mejora de los niveles más profundos del flujo de trabajo, como los pasos del proceso o los elementos de trabajo, se deja en manos de los expertos. Sin embargo, ahora sabemos que el trabajo es mejorado por aquellos que lo hacen todos los días y que Lean proporciona a estas personas de primera línea un método para abordar el trabajo de mejora. Una advertencia final: no puede llamarse a sí mismo un gerente lean si no se ensucia las manos y comienza a lidiar con los detalles esenciales que tienen lugar en el gemba.

 
Hakan Akgül
Entrenador lean en Istituto Lean Management de Turquía
Extraído de: Planet Lean