Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Comenzar su transformación Lean con una de las diversas herramientas a su disposición es ciertamente tentador. Pero según Craig Stritar y Mark Rosenthal, esa es una tentación a la que se debe resistir. Basándose en ejemplos de Toyota y sus propias experiencias, Stritar y Rosenthal explican su puerta de entrada preferida a la transformación lean.

"Estamos atrapados en la era de las herramientas"
Jim Womack (2010)

En 2016, mientras asistía a una cumbre Lean, le pregunté a John Shook si estaba frustrado porque muchos de nosotros habíamos leído Dirigir para aprender (MTL) y nos volvimos normativos sobre la implementación del A3 como herramienta mientras ignoraba virtualmente la hermosa interacción que describía entre el entrenador y el aprendiz. Simplemente sonrió y dijo: "Ahh, sabíamos que sucedería... fue incluso peor con Observar para crear valor y el mapeo de flujo de valor".

Aún así, sintió que las lecciones de gestión en MTL comprendían una historia importante que contar. En los últimos años, la comunidad Lean ha estado cambiando la conversación de la implementación de herramientas y persiguiendo el desperdicio para centrarse en el objetivo mucho más inspirador de facilitar la colaboración entre entrenadores, alumnos y compañeros. MTL se está volviendo cada vez más relevante como un manual sobre cómo deberíamos hablarnos entre nosotros.

Incluso Toyota no pone las herramientas al frente de los esfuerzos lean. Cuando se le preguntó acerca del mapeo del flujo de valor, un gerente de la planta de motores Kamigo de Toyota dijo: “la herramienta de mapeo del flujo de valor a la que se refiere es una técnica de análisis que no se usa mucho aquí”. Si está intentando conectar procesos inconexos en un flujo de valor, esta podría ser una herramienta valiosa. La planta de Kamigo estaba teniendo diferentes problemas, por lo que estaban usando diferentes herramientas. No confundas la solución con el problema que estás tratando de resolver.

Entonces, si no empezamos con las herramientas, ¿por dónde empezamos? Con las “herramientas” que el gerente dijo que eran las más utilizadas en Toyota: “pensamiento riguroso y resolución de problemas”. Aquí hay una historia que muestra la diferencia entre estos dos enfoques.

Bob y las 5S

Bob Tourney, supervisor de instalaciones en Meritus Health en Hagerstown, MD, comenzaba su jornada de mejora diaria con un desafío simple: "Quería que el personal encontrara herramientas y materiales fácilmente sin perder tiempo buscándolas". Los miembros de su equipo a veces tenían que buscar en tres lugares muy separados para encontrar sus herramientas.

En lugar de simplemente decirle a su equipo que "implemente 5S", Bob le indicaba a su equipo que se concentrara en el desafío utilizando la estructura Toyota Kata. Cuando dirigimos la implementación de 5S por su propio bien, generalmente tenemos que seguir eso con una justificación: "para que las personas no tengan que buscar cosas". Estamos dirigiendo una solución y luego planteando el problema, ya sea que ese problema exista o no a los ojos del implementador.

En este caso, Bob sabía que tenía un problema. ¿Cuál fue su solución?

Primero, Bob pensó: "Probablemente deberíamos averiguar qué herramientas tenemos realmente y cuáles deberíamos tener, lo que realmente necesitamos para hacer el trabajo".

Una vez que estuvo claro, Bob y su equipo clasificaron las herramientas que realmente necesitaban y crearon un espacio lógico para el almacenamiento. Los limpiaron, asignaron ubicaciones, los etiquetaron y crearon una hoja de registro para saber dónde estaba una herramienta. Eso les dio una forma de verificar si la herramienta debería estar presente, estaba en uso o simplemente faltaba. Si faltaba la herramienta, pero no se había cerrado la sesión, sabían que tenían un problema y trabajaban para averiguar qué había pasado y corregirlo.

Cuando Bob y su equipo comenzaron a trabajar en este problema, yo había predicho que nuestra oficina lean introduciría 5S y otras herramientas para impulsar al equipo a moverse en la dirección "correcta", pero estaba equivocado. Una vez que terminaron, les mostramos el proceso formal de 5S. Bob estaba emocionado: “Me di cuenta de que mi equipo y yo habíamos hecho lo que los profesionales Lean llaman 5S. ¡Usando kata, pasamos por todas las etapas de 5S y aprendimos en el camino!”

A pesar del progreso, muchos de nuestros practicantes lean se sintieron muy tentados de indicar al equipo que siguiera la secuencia estándar de las 5S. En un momento, uno de nosotros incluso sugirió que tuviéramos un evento 5S de fin de semana en el departamento para que Bob pudiera tener algo de tiempo para "hacer lean" durante la semana. Afortunadamente, pudimos resistir la tentación y evitar quitarle esta valiosa experiencia de aprendizaje a Bob y su personal. El aprendizaje proviene de descubrir la solución, no simplemente de seguir instrucciones.

La mejora comienza con el desafío

Si crear una cultura de "pensamiento riguroso y resolución de problemas" es su objetivo final, ¿por qué no seguir el ejemplo de Toyota (y de Bob) y comenzar con un desafío y desafiarse a sí mismos para alcanzarlo a través de la mejora diaria en lugar de eventos episódicos?

¿Qué tipos de desafíos son mejores para desarrollar un pensamiento riguroso? Sugerencia: si cree que copiar una herramienta específica podría ser una buena solución, intente pensar en qué problema impulsó el desarrollo de esa herramienta. Luego, presente al equipo un desafío en forma de un problema específico. Es su esfuerzo descubrir la solución que facilitará el aprendizaje colaborativo y la resolución creativa de problemas.

Sabemos que Toyota no es "eficiente" porque usa A3s, 5S, kanban o cualquiera de las otras herramientas lean. Estos son solo los resultados visibles de una organización de aprendizaje de primer nivel. Afortunadamente, la comunidad Lean ha tenido la ventaja de poder preguntarles.

Los procesos de Toyota son sus mejores soluciones actuales a sus problemas, que pueden o no ser los mismos que sus problemas, y los eventos de cinco días son una herramienta que puede o no crear una mejora continua.

Por ejemplo:

Bueno Mejor
Implementar Kanban Establezca un flujo 1×1 sin demora
Implementar 5S Capacidad de recuperar la herramienta dentro de X tiempo
Eliminar desperdicios Mejore el tiempo de entrega de X a Y
Implemente A3 y asegúrese de que se completen durante las auditorías Estructure sesiones diarias de aprendizaje entre los líderes y el personal de primera línea
Enseñar el diálogo científico como hábito Asegure un diálogo científico continuo

 

(Sacado de Toyota Motor Corporation, Environmental & Social Report 2003, página 80)

Cada vez que nos atascamos, la directriz de Seattle Childrens "no hay daño, no hay que esperar" nos ha servido bien tanto dentro como fuera del entorno de sanidad.

La buena noticia para aquellos de nosotros que hemos estado practicando Lean durante años es que ninguna de las herramientas está mal y, a menudo, son muy útiles. Al igual que con el mapeo del flujo de valor en la planta de Kamigo, la implementación de herramientas no es el objetivo. Un desafío mucho más inspirador y difícil es estructurar nuestras interacciones diarias de una manera que produzca un equipo innovador, colaborativo y resistente capaz de abordar cualquier problema que el siglo XXI les presente. ¡Mucha suerte en sus respectivos viajes!

 

Mark Rosenthal
Consultor independiente y autor de theleanthinker.com
Craig Stritar
Director de Mejora de Operaciones en Meritus Health en western Maryland

Extraído de: The Lean Post


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