De vuelta en el camino después de dos años, el autor reflexiona sobre cómo se han desempeñado las organizaciones Lean durante la pandemia y aborda viejos malentendidos sobre el Just-in-Time.

A medida que la pandemia disminuye lentamente y salimos de nuestros escondites, es genial volver al gemba y conocer a la Comunidad Lean. En las últimas semanas, en conversaciones con profesionales y líderes mientras realizaba mis primeros gemba walk en dos años, a menudo me preguntaron mis reflexiones (hansei) sobre cómo se funcionó el pensamiento Lean durante la pandemia.

Mi evaluación es que los pensadores lean fueron muy efectivos para crear y recrear rápidamente flujos de valor para condiciones interrumpidas. Cuando la pandemia golpeó por primera vez, muchas actividades debieron reorganizarse repentinamente y los métodos lean para visualizar los procesos de creación de valor resultaron muy útiles. Los mapas de flujo de valor en el contexto del análisis A3 mostraron a todos cómo se había hecho históricamente el trabajo y cómo debería repensarse a la luz de las nuevas circunstancias. Por ejemplo, se utilizaron innumerables casos de lean para establecer sitios de prueba de Covid (un proceso que tuvo que diseñarse para hacer el mejor uso de los escasos recursos) y ayudar a los hospitales a adaptarse rápidamente a las nuevas y muy urgentes necesidades de los pacientes sin ceder ante pánico. ¡Los pensadores lean involucrados en el trabajo realmente esencial de rediseñar el trabajo esencial del mundo deberían hacer una reverencia!

Un desafío mayor para los pensadores Lean ha sido mantener fluido el flujo de valor desde la materia prima hasta el cliente a medida que la economía mundial giraba. De hecho, a menudo se nos ha acusado de causar la escasez experimentada cuando la economía se congeló (p. ej., papel higiénico en 2020) y se abrió nuevamente en 2022 (p. ej., vehículos motorizados). Esto lo leemos constantemente en los medios, en artículos de escritores que no entienden la lógica de un sistema pull y en qué se diferencia de los sistemas push tradicionales. De acuerdo con la narrativa estándar que la mayoría de los observadores han adoptado, la difusión de los sistemas Just-in-Time en los últimos años eliminó la mayor parte del inventario por si acaso de los flujos de valor para ahorrar dinero mientras estos flujos servían una demanda estable. Pero a medida que las economías giraban, el mundo se convirtió en un lugar miserable porque la escasez de piezas creadas por el JIT significaba que las personas no podían encontrar todos los artículos en el estante o recibir sus productos de Amazon al día siguiente.

Esta narrativa me vuelve loco por dos razones. En primer lugar, se culpa al JIT, mientras que casi ninguna organización fuera de Toyota y sus proveedores ejecuta un sistema JIT riguroso de un extremo al otro del flujo de valor. La mayoría de las empresas aún ejecutan sistemas de planificación de requerimiento de materiales (MRP) de lógica push que viven dentro de los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP, como SAP y Oracle). Y estos solo están vagamente conectados a sistemas push similares en clientes y proveedores. Esta práctica muy convencional no es lean en absoluto. Entonces, ¿cómo se puede culpar a los pensadores Lean por los supuestos fracasos del JIT cuando el cambio generalizado al JIT nunca ha ocurrido? La segunda razón por la que rechazo la narrativa estándar en torno al JIT es que malinterpreta por completo el problema que surge cuando hay un gran aumento en la demanda. El problema no son los inventarios inadecuados en cada paso del flujo de suministro; es la falta de stocks de emergencia en algunos puntos críticos.

Para entender esto, echemos un vistazo a los inventarios dentro de los sistemas JIT. La práctica de Toyota es especificar cuidadosamente la cantidad de inventario (stock de búfer) que se necesita en el extremo del cliente en cada paso de cada flujo de valor para proteger a los clientes de la escasez debido a cambios repentinos en la demanda. De manera similar, los stocks de seguridad deben ubicarse al comienzo de cada paso para protegerlo de fallos en la entrega o de calidad por parte de los proveedores. Finalmente, los stocks de envío también son necesarios en cada paso cuando los productos no se pueden enviar de uno en uno al siguiente paso. Estos son los productos que se ensamblan en una caja de cartón, en un palé o en un contenedor para el próximo envío.

Tenga en cuenta que el JIT en primera instancia no está diseñado para reducir los inventarios, sino para evitar la escasez. En cada paso del proceso, los gerentes revisan continuamente la experiencia con los patrones de demanda de los clientes y la fiabilidad de los procesos de producción aguas arriba para determinar la cantidad de inventario necesaria para proteger a los clientes en los niveles actuales de variación de la demanda y capacidad del sistema. Esto se denomina "inventario estándar" y los gerentes lean deben saber cuál es esta cantidad y si se mantiene en cada paso de un proceso. Luego, a medida que la demanda se suaviza a través de un heijunka y la capacidad se mejora a través del jidoka, es apropiado reducir las cantidades de inventario. Esto es bueno: los clientes están protegidos ya que la cantidad de inventario se reduce continuamente.

Pero, y este es el gran “pero”, ¿cómo puede un sistema JIT hacer frente a aumentos repentinos e inesperados de la demanda? Tomemos un ejemplo de pandemia. Durante la epidemia de SARS de 2003, el gobierno de los EE.UU. se preocupó por la disponibilidad de ventiladores para las unidades de cuidados intensivos en los hospitales. Solo había unas pocas unidades terminadas en los almacenes del productor y la base de suministro existente no podía aumentar drásticamente la producción, incluso si las piezas estuvieran tiradas en cada paso en los entornos MRP tradicionales, porque el equipo de producción y los trabajadores con las habilidades necesarias para aumentar drásticamente la producción no estaban disponible.

La demanda de ventiladores nunca se materializó en 2003 cuando el SARS se esfumó. Pero los planificadores del gobierno entendieron un punto muy importante: cualquier sistema de gestión de inventario que estuvieran usando los productores (JIT, por si acaso o cualquier otro) la única forma de responder instantáneamente a los aumentos dramáticos en la demanda era establecer un stock de emergencia de unidades terminadas al final del flujo de valor. Como consecuencia, se produjo un inventario masivo de ventiladores para la próxima pandemia (más de 14 000) y se colocó en un depósito central controlado por el gobierno en Texas, listo para enviar a los hospitales según fuera necesario. Cuando se produjo la pandemia de Covid-19 en 2020, nuevamente escuchamos en los medios que había escasez de ventiladores (¡debido a la falta de piezas causada por JIT!) y muchos fabricantes, incluidos los fabricantes de automóviles, se apresuraron a producir ventiladores. Pero, de hecho, la reserva de ventiladores de Texas nunca se agotó.

Esto fue algo muy bueno porque la producción de ventiladores nuevos llevó meses (reunir a los trabajadores y el equipo necesarios para diseñarlos y fabricarlos) y los productos terminados no tenían los niveles de calidad y ni estándares de rendimiento que requerían los hospitales. De hecho, nunca se usaron. Entonces, ¡el gobierno realmente hizo lo correcto al crear y dimensionar el stock de emergencia! El punto aleccionador, sin embargo, es que fue pura suerte que al final necesitáramos menos de lo que se había almacenado. De hecho, el problema con los stocks de emergencia (que cualquier sistema de control de la producción, push o pull, necesita en tiempos de aumentos drásticos de la demanda muy por encima de las variaciones normales) es que los simples mortales no pueden estimar las cantidades necesarias para almacenar. Entonces, ¿qué es lo que hay que hacer?

Los pensadores Lean no tienen una respuesta fácil. Pero es interesante reflexionar sobre los esfuerzos de Toyota para hacer frente a la crisis. Esta es la organización que supuestamente infligió JIT en el mundo, pero que en realidad ha sido el fabricante de automóviles menos afectado por el repunte de la demanda posterior a la pandemia. Si Toyota inventó el JIT y lo usa todos los días, ¿por qué no ha tenido más dificultades que sus competidores sino menos? La respuesta simple es que Toyota invirtió en un tipo diferente de stocks de emergencia para complementar su rigurosa gestión diaria de inventarios. Lo que separa a Toyota de otros jugadores en la industria automotriz hoy en día es que, ante una gran caída en la demanda en 2020, la compañía decidió reservar capacidad de producción en los proveedores para la recuperación de la demanda y, si es necesario, incluso pagar a los proveedores y sus propios empleados a no hacer nada mientras tanto.

Esto le costó mucho dinero a Toyota, al igual que el hecho de que no despidió a ninguno de sus empleados indefinidos en ninguna parte del mundo, ni siquiera en los primeros meses de la pandemia, cuando la demanda se redujo a la mitad. Este enfoque permitió a Toyota estar preparado para el aumento de la demanda cuando el mercado volviera. (Las dos excepciones fueron el cierre en Penang, Malasia, a finales de 2021 que detuvo a todos los proveedores de chips de Toyota a pesar de su disponibilidad de capacidad de producción y los cierres en China en los últimos meses. Esto hizo que Toyota perdiera algo de producción, pero mucho menos que a sus competidores). Mientras tanto, los competidores redujeron los costes al liberar a los proveedores y no se dieron cuenta de que la creciente demanda de dispositivos electrónicos personales durante la pandemia estaba absorbiendo todo el suministro independiente de chips de ordenadores. Cuando estas empresas necesitaron la capacidad durante otoño de 2021, no había de sobra y pronto se hizo evidente una gran escasez de vehículos nuevos en todas partes.

Toyota ha creado un segundo tipo de stocks de emergencia a lo largo de los años para hacer frente a una pérdida repentina en la capacidad de producción cuando el asteroide golpea la planta, el tsunami la inunda, el terremoto la parte en dos, el incendio destruye el equipo o (y la mayoría inquietante) hay un ataque terrorista o una guerra. Cuando esto sucede, puede reunir los recursos excedentes dentro de empresas proveedoras del Grupo Toyota para encontrar equipos, personal y experiencia (a menudo de su equipo lean interno) para recrear rápidamente los procesos de producción según sea necesario. Esto se demostró de manera más espectacular en 1997 cuando un incendio en la planta de válvulas de freno Aisin en la Toyota City destruyó toda su capacidad de producción mundial. Sin embargo, Toyota creó una nueva capacidad de producción en muy poco tiempo (de hecho, en cuatro días) y su pequeño stock de emergencia de válvulas de freno podría sostener en gran medida la producción.

Si la única respuesta a los shocks de demanda y producción es algún tipo de stock de emergencia, ¿cuánto inventario terminado más allá del inventario estándar o capacidad de producción más allá de las necesidades actuales está dispuesto o puede apartar? Sin la ayuda de la sociedad en general, como en el caso del almacenamiento de ventiladores del gobierno de EE.UU., la respuesta en la mayoría de los casos es "no mucho". Entonces, por difícil que sea escuchar, debemos darnos cuenta de que una marea creciente levanta todos los barcos, pero un tsunami lo suficientemente grande, una pandemia global, por ejemplo, hunde todos los barcos. Algunas interrupciones simplemente están fuera de nuestro control como gerentes. En lugar de tratar de adivinar la cantidad correcta de stocks de emergencia que podríamos necesitar para mantener la producción normal durante un período prolongado de caos, un ejercicio en gran medida inútil, deberíamos seguir el ejemplo de Toyota: mantener siempre un inventario estándar para eliminar los impactos a corto plazo para los clientes. Y haga lo que sea posible para crear diferentes tipos de stocks de emergencia a un coste moderado. (Ah, y no pierda el tiempo culpando al JIT cuando surja la escasez).

Después de mis gemba walks recientes, mi resumen sobre el desempeño del "Equipo Lean" global en la pandemia es que merecemos mucho crédito por reconfigurar rápidamente los flujos de valor y que no merecemos ninguna culpa por la escasez que hemos experimentando. Ese no es el resultado perfecto que a todos nos gustaría, pero es el mejor que es factible de manera realista.

James P. Womack
Fundador y Senior Advisor, Lean Enterprise Institute

Extraído de: Planet Lean