Una cultura en la que los problemas se abordan tan pronto como aparecen y los equipos de producción y desarrollo de productos trabajan en estrecha colaboración está ayudando a esta empresa francesa de tecnología sanitaria a prosperar.

Este es un mundo de alta tecnología, donde el contenido del trabajo puede requerir hasta 45 minutos para que un operario determinado lo complete antes de que pueda pasar al siguiente producto. El trabajo requiere gestos extremadamente pequeños, una comprensión sofisticada de lo que podría salir mal si no se cumple con el estándar operativo y mucha capacitación. Bienvenido a Trixell, una empresa que diseña, desarrolla y produce detectores digitales de panel plano de rayos X diseñados para una amplia gama de aplicaciones médicas en radiología. Sus clientes incluyen a Thales, Siemens Healthineers y Philips Healthcare, que son los tres accionistas de la empresa conjunta Trixell.

Al igual que las pantallas de televisión planas, esta tecnología es bastante nueva, razón por la cual estas tres corporaciones decidieron formar una empresa conjunta como tres actores principales en el campo de la sanidad. Quieren mitigar el impacto de la inversión inicial. Hace solo 15 años, los hospitales tenían que trabajar con detectores pesados ​​que pesaban en promedio 25 kilogramos, que usaban una tecnología de tubo y solo podían instalarse en un lugar fijo, con pacientes entrando y saliendo. Los detectores de panel plano portátiles de hoy en día son mucho más delgados (15 milímetros) y más livianos (2,8 kilogramos) y se pueden transportar fácilmente por el hospital. Trixell produjo 3000 detectores en 2007, en solo tres variantes, mientras que su producción anual de 2018 superó los 13.000 detectores, con 50 productos diferentes.

Me reúno con Jean-Loïc Mourrain, Director Industrial de Trixell, cuya función abarca tanto la producción como la ingeniería de procesos. El diseño del producto se lleva a cabo en el mismo sitio, aunque lo gestiona un departamento diferente. "¿Qué te molesta?" Le pregunto a Jean-Loïc. Estoy pensando en los muchos departamentos de I+D con los que me he encontrado que están ubicados físicamente lejos de la producción (y sus problemas diarios) y me pregunto si Trixell sufre el mismo problema. “Bueno”, dice, “ya ​​no más. Verá por qué a medida que avancemos en el gemba. Es importante decir que la innovación no solo está relacionada con el producto; también puede provenir del proceso. En Trixell, tenemos un proceso muy sofisticado en el centelleador (un elemento clave de nuestro detector) y tanto la ingeniería de producción como la de procesos están en mi equipo. Esto facilita la colaboración”.

Mi plan es revisar las obeyas de Trixell y ver cómo gestionan sus esfuerzos de mejora continua. Y tengo suerte, ya que la reunión diaria con el turno actual de operarios está a punto de comenzar en la obeya de producción. El equipo es inusualmente grande, cerca de 20 personas. Esto es más de lo que esperaría para una reunión de pie eficiente y para sostener las actividades kaizen, pero Olivier, a cargo de la producción, confirmará más tarde que el equipo de producción está organizado por banco de trabajo, cada uno con su propio tótem de calidad en el que trabajan con problemas de calidad. Sin embargo, los cuatro equipos de producción comparten la misma reunión diaria.

Jidoka, o “parar y arreglar”

La reunión comienza con la revisión de la producción diaria y una mirada al objetivo de la semana, fijado al takt time del cliente.

En Trixell (y, de hecho, en toda la rama de Radiología de Thales), Stop-and-Fix es el nombre que se le da a jidoka. Si un operario detecta un problema de calidad o cree que podría haber un problema de calidad, activará una alerta (Thales y Trixell también lo llaman "Detenerse ante la primera duda"). La producción se detendrá. No hace falta decir que esto es clave cuando se trata de este tipo de tecnología: perseguir el ensamblaje de componentes costosos cuando se ha detectado un riesgo indudablemente resultaría en componentes inutilizables en otros lugares si el producto se desechara, sin mencionar el valioso tiempo invertido en un conjunto que más tarde habrá que desmontar. Detenerse ante la primera duda también es fundamental para el alto nivel de fiabilidad que busca Trixell. Una vez que se emita la alerta, las soluciones se discutirán en el lugar (medidas de contención, recoger nuevos componentes, detener la producción por completo), en el tótem de calidad del equipo. Una vez contenido, y protegido el cliente, el problema se rastrea en el tablero de parada y reparación, mientras se refinan los cambios de diseño, los cambios de proceso u otras soluciones.

"Parar y arreglar" es fundamental, pero también lo es a la primera. Hoy en día, se han reservado seis piezas de una producción diaria de 54 productos (cada uno compuesto por 70 a 90 piezas, según la versión). Este es un gran avance: hace cuatro años, se habría reservado una cantidad mucho mayor de piezas en un día determinado. El equipo realiza un seguimiento de la tasa de reparación interna, que se redujo a la mitad en los últimos dos años. Los equipos aún están trabajando en ello, pero recuerda, cuando comparas la actividad de Trixell con el mundo automotriz donde comenzó Lean, con un automóvil producido por minuto, el takt time en Trixell oscila entre 25 y 30 minutos. El contenido del trabajo se ajusta en consecuencia, y la cantidad de gestos técnicos requeridos por un solo operario supera con creces lo que vería en una estación de trabajo de ensamblaje de automóviles.

Las funciones de soporte también asisten a la reunión de pie y el líder del grupo ahora recurre al ingeniero de mantenimiento para obtener una actualización sobre el equipo defectuoso y recopilar cualquier información nueva o solicitud de los operarios. Existe un panel dedicado a Equipos, que incluye la autoevaluación por parte de los operarios de los puestos de trabajo, cuando toman el relevo del turno anterior. El tema del día es una atornilladora aún fuera de servicio y un mal funcionamiento del sistema de refrigeración que lleva la temperatura del producto por debajo de lo que debería. Un panel de estado del equipo no es tan común en obeyas, ¡y es genial ver el tiempo dedicado a lo que puede hacer o deshacer el día para un operario!

El líder del grupo termina compartiendo una información: Siemens Healthineers, tanto accionista como cliente, agradeció profundamente a Trixell por su reactividad a un problema posventa reciente, que se manejó y resolvió de inmediato. Cuando la gente vuelve al trabajo, veo sonrisas en sus rostros.

Colaboración en cuestiones de calidad

Olivier, el director de producción, me lleva aparte al final de la reunión. “Esta sala ahora será utilizada por el equipo de gestión de producción, incluida la calidad y el mantenimiento del producto, en una reunión de pie similar”, dice. Y efectivamente, los veo reunidos frente al stop-and-fix y otros paneles al lado que no fueron utilizados por el grupo anterior.

Olivier me da una explicación antes de empezar: “Tenemos esa reunión dos veces al día. El punto es discutir cómo resolver nuestros problemas de Stop-and-Fix. Hemos comenzado a trazarlos en un gran ishikawa y, por la mañana, todos los actores clave se unen para discutirlos: ingeniería de productos, mantenimiento, métodos, cadena de suministro, producción y soporte técnico de fabricación. Por la tarde, la reunión se limita a la gestión de producción, como seguimiento”.

Cada problema detectado en el Stop-and-Fix termina de una forma u otra en el ishikawa (4 Ms: Entorno, Máquinas, Materiales, Mano de obra). El punto es colaborar frente al panel y discutir cómo progresar en el problema. La experimentación es su lema, ya que el aprendizaje proviene de probar opciones. Para solucionar sus posibles problemas de materiales, han intentado dos formas.

Una de las opciones que tenían era diseñar un panel que mostrara el Top 5 de incumplimiento de proveedores, con imágenes de los elementos defectuosos. La idea era invitar a los proveedores a venir a una de las reuniones diarias y explicar cómo planeaban solucionar la situación. Sin embargo, este es un proceso vergonzoso, ya que a nadie le gusta estar en ese Top 5. Incluso podría funcionar si el proveedor no está muy lejos, pero en el mundo actual no es muy común.

La otra opción con la que experimentaron fue ir a visitar las instalaciones del proveedor y ver juntos qué se podía hacer. Esto logró mucho más y trajo satisfacción a ambas partes. El equipo gerencial tiene numerosas historias que contar, todas muestran que ambas partes aprendieron en el proceso y mejoraron la situación gracias a la gemba walk en las instalaciones del proveedor. Olivier recuerda un caso en el que un proveedor de espuma les pidió que contribuyeran a la inversión de una sala limpia, pero en el gemba resultó que una limpieza a fondo de las estaciones de trabajo fue suficiente para contener el problema. Trixell es extremadamente exigente con esto, y rechazaría cualquier componente contaminado con el stop-and-fix, ya que las partículas de metal podrían crear rayas o manchas en las pantallas de un detector plano, posiblemente incluso fallos (el detector es utilizado por muchas personas y se mueve mucho por el hospital).

Lo mismo es cierto para otra parte de metal. La operación de corte se subcontrata a una cárcel, una de las pequeñas operaciones industriales que gestionan los reclusos. Mientras Trixell visitaba el taller, observaron la preparación de los puestos de trabajo y vieron cómo se limpiaban con una esponja. Preguntaron si la estación de trabajo se podía limpiar con aspiradora y, cuando se implementó ese cambio, la tasa de incumplimiento disminuyó drásticamente.

Mientras tanto, Jean-Loïc está de vuelta. No quería asistir a la reunión de los operarios para asegurarse de que se sintieran libres de hablar abiertamente. Continuamos el intercambio frente al ishikawa. “Lo que ha cambiado con el enfoque Stop-and-Fix es que tenemos líderes de proyectos de ingeniería que vienen aquí y discuten con nosotros los problemas de producción y montaje. Los ingenieros ahora pueden tener en cuenta los problemas de producción recurrentes antes de que se lance un nuevo producto, para corregir inmediatamente el diseño y facilitar la vida de los operarios”. Jean-Loïc incluso ha traído al directorio al recién nombrado Director de I+D, en su primera reunión (sin PowerPoint, directamente al punto de colaboración entre Producción e I+D).

Además, tan pronto como se genera una alerta Stop-and-Fix, y si el diseño, el proceso o la calidad están en juego, los expertos en sistemas son invitados inmediatamente al gemba. “Como hacen esto regularmente, se enfrentan a la realidad de las operaciones y, en la mayoría de los casos, buscan ansiosamente las causas raíz”. (Esto es mucho más eficiente, debo admitirlo, que intercambiar correos electrónicos sobre posibles soluciones mientras se verifican los datos en un software de diseño asistido por ordenador).

El cambio lleva tiempo y Trixell no es una excepción. Olivier confirma que se necesitaron tres años para generar confianza mutua entre los operarios, supervisores e ingenieros, y superar el juego de papas calientes que se estaba jugando. La confianza ahora es visible en la obeya de producción: el panel que muestra las propuestas de mejora realizadas por los propios operarios es realmente dinámico. Ninguna de las fechas que verifico tiene más de dos semanas. Olivier confirma: “Tan pronto como se propone una idea, tratamos de ayudar al operario a implementarla. Les damos el tiempo y las herramientas que necesitan. Si la idea resulta valiosa, la mayoría de las veces convencerán a sus colegas de la relevancia del nuevo enfoque”.

Aprendizaje profundo y conocimiento visible

Una dificultad común en las operaciones diarias es que tendemos a iniciar muchas acciones pero también nos olvidamos de ellas una vez que finaliza la parte Hacer de la Ley Planificar Hacer Verificar (PDCA). Trixell, sin embargo, también dedica tiempo a la verificación: después de implementar las contramedidas (hacer), los problemas anteriores se monitorizan durante un tiempo (verificar) en la obeya de producción utilizando un panel de vigilancia dedicado, para garantizar que el problema esté definitivamente bajo control y se aborda la causa identificada. Jean-Loïc y yo tuvimos una gran conversación sobre la Ley que luego debería tener lugar: más allá de la actualización de los estándares de trabajo, ¿cómo se conservan realmente los conocimientos que acaban de adquirir? ¿Imágenes de antes y después con una explicación de por qué se debe seguir el nuevo enfoque? ¿Curvas de trade-off? ¿Árboles de causas donde se muestra el efecto observado con sus causas confirmadas? Todavía no están seguros de esto en Trixell, pero claramente están tratando de averiguarlo mediante la experimentación.

Finalizamos el recorrido en la obeya de Dirección, donde se reúne periódicamente el equipo directivo (lo llaman Compass Room). Si bien las operaciones diarias (y el aprendizaje asociado) se gestionan en las operaciones de producción, Compass Room está diseñada para el aprendizaje profundo en todo el equipo de gestión, ya que anticipan y gestionan los desafíos futuros. Hay un muro dedicado a los clientes y la calidad percibida por ellos. Un espacio muestra proyectos donde las condiciones para el éxito se expresan en un gráfico de radar multicriterio: una oportunidad para discutir opciones y compartir el aprendizaje.

Los A3 también se presentan y discuten de acuerdo con un cronograma. Nathalie, quien está a cargo de Lean en Trixell, se ha involucrado en muchos experimentos, observaciones e investigaciones de causa y efecto en torno a los flujos pull nivelados. Ha aprendido mucho sobre el tema, aceptando lo importante que es tener una comprensión detallada de los flujos e interacciones complejos. La colaboración con los líderes de los grupos de producción sobre el tiempo de entrega, el contenido del trabajo y la variabilidad, en una sala dedicada en lugar de a través de Excel, ayudó a refinar la cantidad de tarjetas kanban en circulación, redujo las tarjetas atrasadas y, finalmente, el trabajo en curso en general. El WIP, en cuanto a la producción, se redujo prácticamente a la mitad en los últimos tres años. La productividad aumentó un 20% durante el mismo período, mientras que el gasto de capital se redujo: no debido a la reducción de las ambiciones sino gracias a un uso optimizado de los medios de producción.

Me intriga un consejo específico en la obeya de Dirección, llamado Deep Diving, y me dirijo a Jean-Loïc para pedirle que me explique de qué se trata. Recuerdo haber visto, en su oficina, una descripción de lo que había llamado el detector dorado. "¿Son esas las cosas que necesita descifrar para futuras innovaciones?" Pregunto. “En cierto modo, sí”, me dice. “Escribo todos los desafíos que tenemos hoy, en los que debemos dedicar tiempo y aprender a aprender. Si podemos descifrar esos y los otros que se nos presenten, allanaremos el camino para la creación de nuevas ventajas competitivas en el futuro”.

Para garantizar la eficiencia de los procedimientos diarios en los hospitales en las situaciones más difíciles, la calidad y la solidez de los productos son prioridades para Trixell. De esta forma, desarrollar competencias internas para satisfacer plenamente las necesidades de los clientes es una vía segura para sostener el crecimiento.

Catherine Chabiron
Lean coach y miembro del Lean Institute de Francia
Extraído de: Planet Lean