Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Toyota logró recientemente el puesto número 1 en ventas en los Estados Unidos después de 90 años de liderazgo de GM, lo que demuestra cuán capaz es la filosofía de gestión lean para superar circunstancias difíciles en el mercado.

De vez en cuando, se nos recuerda públicamente que el pensamiento Lean no es solo otra moda pasajera destinada a ser eliminada por la próxima "innovación" en la gestión. Cada vez más, Lean está demostrando que llegó para quedarse.

Hemos visto esto nuevamente en las últimas semanas, cuando Toyota, la organización donde se originaron los fundamentos de Lean, superó a General Motors en ventas de automóviles en los Estados Unidos. GM ha estado a la cabeza durante casi un siglo y, al destronarlo, Toyota nos mostró una vez más cómo se destaca entre la multitud.

Los factores detrás de este logro histórico son varios.

Uno de ellos es la forma en que el fabricante de automóviles japonés afrontó la crisis de suministro de semiconductores. Mientras varias fábricas de GM tuvieron que parar, las de Toyota pudieron mantener una mínima estabilidad en la producción.

Esto habla mucho de la solidez del sistema lean. Incluso ante los profundos cambios sociales y las dificultades del mercado, la gestión lean ha confirmado su vitalidad y resiliencia. En otras palabras, lean no parece envejecer.

Puede ser interesante mirar una vez más el modelo mental que soporta lean, que parece desafiar el tiempo y, cuando se pone en práctica de manera eficiente, puede asegurar la sostenibilidad de un negocio.

Foco en el cliente

Este principio se encuentra en el corazón del pensamiento Lean y debe impregnar constantemente todas las áreas del negocio. La idea de que cada acción que se lleva a cabo en una organización, desde apretar un tornillo hasta construir una nueva unidad, debe hacerse con la mirada puesta en impactar positivamente al cliente.

En otras palabras, siempre es necesario preguntar y confirmar con datos que el trabajo que hacemos y pensamos hacer generará un valor añadido real para el cliente. El concepto de "valor para el cliente" ciertamente no es nuevo: ha informado la estrategia de las organizaciones lean durante décadas, pero hoy en día a menudo se reempaqueta y se "renombra". La experiencia del usuario (UX) es un ejemplo, que representa la interacción del usuario con el producto y/o servicio y la percepción positiva o negativa que se derivará de esa interacción.

En la gestión lean, el cliente debe representar el principio, el medio y el final de todo lo que hacemos. Con esta mentalidad, cualquier actividad que consume recursos sin añadir valor para el cliente debe ser revisada, modificada o incluso eliminada, ya que es un desperdicio.

Flujo de valor

En un sistema Lean, una cosa siempre lleva a la otra. Entonces, ¿cómo asegurar que todo lo que se hace en una organización se enfoque en el valor para el cliente? Una buena forma de hacerlo es manteniendo prácticas diarias que monitoreen y mejoren continuamente el flujo de procesos a lo largo de la cadena productiva para la generación de valor.

Todo el trabajo que tiene lugar en una organización existe dentro de un proceso. En conjunto, los procesos representan un flujo que va desarrollándose hasta completarse, por ejemplo, desde la atención al cliente hasta la generación del servicio contratado y la entrega o prestación de lo prometido, etc.

Es en dichos flujos donde se genera el valor real, tal como lo espera el cliente, o el desperdicio.

Analizar y mejorar día a día el “customer journey” es uno de los pilares del pensamiento Lean. Independientemente de lo difíciles que puedan ser las circunstancias externas, la mejora continua siempre mantendrá sólidos los cimientos de cualquier negocio.

Reconocimiento y respeto por las personas

Una vez más, una cosa lleva a la otra. ¿Cuál es el principal elemento que garantiza la adición de valor en nuestros flujos? ¿Son máquinas? ¿Es tecnología? ¿Son las metodologías que usamos?

Por supuesto, todo esto puede contribuir, pero el elemento más poderoso en la generación de valor es la gente. Si el “capital humano” de una empresa no está debidamente valorado y apalancado, nada más garantizará el éxito.

Son personas que pueden analizar flujos en profundidad, con inteligencia y sensibilidad, identificar cuellos de botella, revelar desviaciones, idear e implementar soluciones basadas en el método científico, medir resultados. Solo ellos pueden hacer todo esto diariamente, mejorando el proceso continuamente.

Un ejemplo de respeto por las personas es la forma en que Toyota trata a los empleados cuando cierra una planta. La compañía anunció recientemente que cerrará la planta de São Bernardo do Campo, cerca de São Paulo aquí en Brasil. Esta fábrica produce desde hace décadas el famoso utilitario Bandeirantes, así como piezas para ensamblar en otras unidades más modernas. En contra de la tendencia del sector, Toyota se ha comprometido a ofrecer puestos al 100% de los empleados en otras unidades. [El mismo compromiso que mostró a sus empleados australianos cuando la planta de Altona cerró en 2017. Más sobre esto aquí.]

Por más avanzadas que puedan llegar a ser las tecnologías, siguen siendo “herramientas”. Solo los individuos pueden marcar la diferencia. Cuídelos, la base más sólida de su sistema Lean, y ayudará a su organización a navegar la tormenta que azota el exterior.

Colaboración, flexibilidad, adaptabilidad y asociación

Si las personas son el elemento más importante en la transformación de flujos para la generación de valor, también es necesario recordar que típicamente esto solo se materializa con trabajo colaborativo, hecho de forma lean.

En la gestión lean, la fuerza de las personas solo se potencia si realizan mejoras juntas. Esta es la forma de resolver problemas, eliminar desperdicios e impulsar la creación de valor para ajustar rápidamente nuestro pensamiento y trabajo para enfrentar cualquier desafío que se nos presente.

La clave para esto es el desarrollo de nuestra capacidad para vernos y tratarnos como verdaderos "socios", independientemente de si somos líderes, personal de primera línea o proveedores. Elijo la palabra “socios” porque el éxito de un negocio sólo puede venir de la unión de todos, la colaboración y la unión en torno a un mismo objetivo, que es la generación de valor para los clientes.

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Estos son solo algunos ejemplos de cimientos de sistemas lean que parecen ser perennes. Estos hechos recientes que involucran a Toyota en el mundo solo refuerzan que los fundamentos lean llegaron para quedarse.

 
Flávio Picchi
Presidente del Lean Institute de Brasil
Extraído de: Planet Lean
 
 

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