Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Los autores discuten el cuarto de los seis elementos en su modelo de desarrollo de procesos 6CON, CONfigure, refinando el concepto de proceso seleccionado para maximizar las actividades de valor añadido.

“No hay magia en la magia, todo está en los detalles”.

–Walt Disney–

Me llaman “Sr. Lean"

En realidad, nadie le llamaba Sr. Lean. Era nuestro nuevo jefe de ingeniería de fabricación, un "experto Lean" y que, sin saberlo, estaba causando problemas. Uno de nosotros recibió una llamada de Steve, quien me contaba desesperadamente le que había hecho el Sr. Lean. Steve y el equipo de ingeniería industrial habían desarrollado una nueva maqueta para la producción de nuestro producto de próxima generación. La maqueta incorporaba nuestras lecciones aprendidas más recientes para un gran diseño de procesos, y el Sr. Lean estaba preguntando, no, diciéndole a Steve y al equipo que lo cambiaran.

En una semana, el Sr. Lean hospedaría a un grupo de sus pares ejecutivos en nuestro sitio, y el plan era revisar la maqueta y mostrar todo el gran pensamiento de diseño de procesos que teníamos en marcha. Desafortunadamente, las ideas del Sr. Lean no eran más que un montón de herramientas y conceptos unidos entre sí. El resultado fue una célula en forma de U con trabajadores multifuncionales que realizaban una persecución de conejos con el desperdicio de movimiento (re-arreglos) minimizado.

La preocupación de Steve era que los invitados vieran lo mala que era la maqueta modificada y cuestionaran las habilidades de todo el equipo. Le dije que se calmara y que hiciera los cambios que pidió el Sr. Lean. No porque fueran buenas ideas, sino porque sus compañeros también pensaban como el Sr. Lean y no verían nada malo en la maqueta revisada. Y con todos en la sala, lógicamente deconstruiríamos los malos paradigmas del Sr. Lean y sus compañeros y les mostraríamos cómo se ve realmente mejor.

Configurar

En este punto del ciclo de desarrollo de su nuevo proceso, ya hemos superado oficialmente la fase de estudio y ahora estamos comenzando la fase de ejecución con CONfigure. La declaración operativa (OD) que se utilizó para recopilar aprendizajes y alinear al equipo desde el principio es ahora un "contrato" que se transformará en una realidad. A medida que avanzamos en la fase CONfigure, nos referiremos constantemente a nuestros objetivos establecidos para ver si se están cumpliendo los objetivos. Hay mucho trabajo por hacer.

Para ser sincero, el trabajo detallado requerido para hacer CONfigure rara vez ocurre. Y es por eso que hay muchos procesos malos y mediocres, algunos buenos procesos y el raro proceso bien diseñado. Así que piensa en esto como un desafío y demuéstranos que estamos equivocados. Diseña algo genial e invítanos a verlo.

QC-QC

Un buen lugar para comenzar es con un enfoque de operario fuera. Esto simplemente significa que nuestro enfoque principal será el trabajo de valor añadido del operario y, en segundo lugar, todas las demás áreas funcionales se definirán para apoyar al operario. ¿Cómo garantiza el diseño del proceso que el operario de valor añadido tendrá exactamente lo que necesita, cuando lo necesita, lo más cerca posible de su zona de trabajo?

Nos gusta llamar al cuadrado de 35 centímetros que se encuentra directamente frente al operario la “zona verde”. La presentación de materiales y herramientas directamente en este espacio minimizará la búsqueda y los alcances. Recuerde, queremos manos ocupadas, no ojos ocupados.

Además, este enfoque garantiza que el término "soporte funcional" en realidad signifique soporte. De lo contrario, existe el riesgo de que cada función optimice su trabajo y, en última instancia, cargue al operario con una variedad de tareas no relacionadas. Ve a observar uno de tus procesos actuales. ¿Cuántas hojas de instrucciones o advertencias adicionales se han acumulado en el área? ¿Cuánto tiempo han sido publicados? Estos son artefactos de problemas que quedaron sin resolver y que ahora son una carga para el operario. “Haga el trabajo de valor añadido y al mismo tiempo esté atento a estos problemas y tareas, todo mientras mantiene el ritmo”.

Con este enfoque sentamos las bases para realizar los dos pilares de la Casa Toyota: Control de Cantidad y Control de Calidad.

Categorización

A medida que se desarrolla el trabajo estandarizado del operario, hay un par de tipos de elementos de trabajo que deberán reconocerse: cíclicos y no cíclicos. (Una nota al margen: los términos cíclico y acíclico han estado presentes en la ingeniería industrial y la lengua vernácula lean durante años y se usan comúnmente. Sin embargo, no son completamente exactos. Cíclico generalmente se refiere a elementos de trabajo que repiten cada ciclo de trabajo, mientras que "acíclico" se refiere a elementos de trabajo que no lo hacen. La configuración bien hecha en realidad hace que el trabajo acíclico sea cíclico: es solo un ciclo más largo que el trabajo de valor añadido. Una ruta de entrega de material bien diseñada es en realidad cíclica en su tiempo, con el ciclo se mide en minutos u horas en lugar de segundos o minutos).

Ejemplos de elementos de trabajo cíclicos son:

  1. Cja la pieza y colóquela en el útil.
  2. Inserte el componente y cicle la máquina.

Ejemplos de elementos de trabajo acíclicos son:

  1. Cambie el contenedor de piezas vacío por uno lleno.
  2. Mueva el paquete de productos terminados fuera de la célula y traiga material de estiba vacío.
  3. Ejecute un control de calidad en cada décima parte.

La CONfiguración requiere que unamos ambos tipos de elementos de trabajo junto con el trabajo del equipo, minimizando las instancias de la máquina esperando al operario y el operario esperando a la máquina. Una tabla de combinación de trabajo puede ayudarnos a "ver" estos problemas y oportunidades, lo que lleva a un mejor diseño del trabajo.

Ethington / Zayko, The power of process ©2022

Examinar el trabajo a este nivel de detalle revelará que algunos de estos elementos de trabajo deben ser manejados por alguien que no sea el operario. Un ejemplo común es la reposición de materiales: pedirle al operario que abandone su área de trabajo para adquirir materiales es como pedirle a un cirujano que vaya a buscar una pinza. Interrumpe todo el flujo del proceso e introduce oportunidades de error. Es mejor tener el material presentado en las cantidades adecuadas y en el momento adecuado. El mismo nivel de escrutinio que le damos al trabajo del operario también se puede colocar en el trabajo acíclico.

Dado que el trabajo cíclico y acíclico se considera en conjunto, el lugar de trabajo aún puede cambiar, satisfaciendo principalmente las necesidades del operario, pero también apoyando el trabajo del manipulador de materiales. Un ejemplo podría ser la diapositiva de retorno para kanbans. Imagine un operario realizando su trabajo estándar. Consumen todas las piezas en una bandeja, retiran la bandeja y la colocan en una rejilla de retorno. La siguiente bandeja de piezas se mueve a su ubicación, pero hay un kanban que debe quitarse y colocarse en algún lugar para volver a pedir otra bandeja de piezas. A menudo se emplea algún tipo de dispositivo similar a una rampa o tobogán. Debe ser fácil de alcanzar para el operario, pero ¿también se puede colocar para salir por la parte trasera de la estación de tal manera que sea fácil de ubicar y alcanzar para el manipulador de materiales?

Otra forma de categorización que se debe considerar es la de las partes comunes frente a las partes únicas. En general, las piezas comunes se utilizan en todos los conjuntos finales producidos en una célula determinada. Las piezas únicas son las piezas que diferencian los ensamblajes finales y deben cambiarse cuando pasamos de producir un modelo a otro. Las piezas únicas deben llegar en el momento del cambio, mientras que las piezas comunes son independientes del cambio. Esto implica dos diseños diferentes de rutas de entrega de materiales.

El alfabeto tiene muchas letras

A medida que evolucionan los lugares de trabajo individuales, podemos comenzar a pensar en cómo ubicarlos entre sí. Deje que el trabajo revele la mejor forma para la célula. Aunque se ha escrito mucho sobre las células en forma de U, no son la única forma aceptable. Si hay una gran cantidad de materiales que se entregan a un ritmo elevado, una célula directa (¿célula I?) podría tener más sentido. Con mucho tiempo de ciclo de la máquina en relación con el tiempo manual, puede comenzar a formarse una U o un semicírculo.

Una célula bien diseñada necesita un flujo de piezas, subensamblajes, herramientas y otros recursos tanto de entrada como de salida. Añadir otro nivel de detalle al mapa de flujo de valor de estado futuro, creando un mapa de conexión, hace que la CONfiguración sea un sistema holístico. Estamos diseñando un flujo de valor completo, no simplemente instalando una célula aislada.

Ninguna cantidad de planificación previa eliminará todos los problemas. Surgirán problemas. Por lo tanto, debemos diseñar deliberadamente un "sistema de ayuda" que respalde a quienes trabajan en nuestro proceso recientemente diseñado, uno que pueda brindar ayuda, rápidamente, sin que el operario tenga que abandonar su área de trabajo.

No hay magia ...

Esto nos lleva de vuelta a la cita de Walt Disney al comienzo de este artículo: "No hay magia en la magia, todo está en los detalles". Los grandes procesos no suceden por accidente, y no pueden ser creados por la implementación imprecisa de su conjunto de consignas favoritas. Lo que funcionó en un área puede no funcionar necesariamente en otra. Pero lo que siempre funciona es profundizar en los detalles del trabajo de creación de valor y expandirse hacia afuera desde allí, definiendo el trabajo de apoyo y el proceso, y así sucesivamente.

Enseñándole trucos nuevos al nuevo perro ... principalmente

Una semana después, el Sr. Lean y sus compañeros iban y venían, la mayoría de ellos con sus paradigmas cambiados para mejor: 6 de 8 no está mal. Como sospechábamos, sus primeras impresiones de la maqueta fueron muy positivas. Luego les hicimos aprender los trabajos, contar los movimientos, incluir la presentación y entrega del material y considerar la flexibilidad para producir de manera eficiente en una variedad de escenarios de volumen. Era contradictorio, pero la célula pasó de 4 estaciones a 5 (sí, se añadió una persona), pero la cantidad de movimientos necesarios para hacer el trabajo se redujo en un 40% y la productividad aumentó en un 130%. Este fue un punto de inflexión para la comprensión y el aprecio de nuestra organización por el gran diseño de procesos.

Matt Zayko
Lean Leader en GE Hitachi Nuclear Energy
Eric Ethington
Coach sénior de Lean y Director de Programas, Desarrollo de Procesos y Productos Lean, en el Lean Enterprise Institute
 
Extraído de: Planet Lean

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