Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Liderar una transformación lean en toda la empresa requiere que todos, en todos los niveles, adopten nuevos enfoques para su trabajo. Aquí hay algunas estrategias probadas y verdaderas que los líderes pueden implementar para fomentar eso.

Entonces, ¿solo te interesan los gerentes? ¿Qué pasa con todos los demás?

¿Ha considerado que la mayoría de su plantilla son contribuyentes individuales? Apuesto a que muchos de ellos son fundamentales para su éxito. Eso incluye su plantilla por horas haciendo el trabajo de valor añadido real. Menciono esto porque un cambio Lean exitoso no se trata solo de personas; se trata de toda tu gente. Necesita que todos participen para convertirse en una empresa lean.

Comencemos considerando la plantilla por hora. En mi experiencia, obtendrá la menor resistencia aquí si lo hace correctamente. Comience abordando el miedo natural de las personas que surge con cualquier cambio significativo. Asegúreles que nadie perderá su trabajo debido al kaizen y, debido a que pocas personas inicialmente le creerán, tendrá que probar esta afirmación con el tiempo. Luego, involucre a las personas en los cambios que afectan su trabajo. Los que hacen el trabajo siempre generarán las mejores ideas de mejora. Organice la empresa para captar y actuar sobre estas ideas, dotando de personal a sus equipos kaizen por igual con empleados por hora y asalariados.

Dar a las personas la propiedad de su mejora les ayudará a comprender de inmediato que, a través de kaizen, está haciendo que su trabajo sea más fácil y seguro al actuar sobre sus ideas. Debido a que requerirá tiempo para que los cambios relacionados con kaizen (como el trabajo estandarizado) se mantengan, deberá confiar en la gestión de su planta. Independientemente, sus empleados por horas comprenderán el valor de los cambios lean más rápido que el resto de su equipo.

Para motivar aún más a los empleados, recomiendo enfáticamente un programa de participación en las ganancias que comparta las ganancias inevitables. Incluir a todos los empleados desde el CEO hacia abajo será un gran motivador en todos los ámbitos. Por ejemplo, en Wiremold, creamos un grupo de participación en las ganancias que compartía el 15% de las ganancias antes de impuestos con todos.

La participación en las ganancias por sí sola no obtendrá la aceptación de todos sus gerentes, especialmente de aquellos que más necesita: el equipo ejecutivo senior que informa al CEO. No espere milagros: estas personas inteligentes lograron sus posiciones haciendo las cosas de la manera tradicional, por lo que convencerlos llevará tiempo. Necesitará que todos los miembros del equipo ejecutivo compren Lean y funcionen como un equipo alineado. Tendrán que dejar de señalarse con el dedo cuando algo salga mal. Así que, para empezar, deja de ser el árbitro de sus riñas; en lugar de eso, deja en claro que esperas que ellos resuelvan cualquier problema entre ellos.

A continuación, insista en que todos los altos ejecutivos pasen de cinco a seis semanas al año en equipos kaizen de tiempo completo, que es la única forma en que aprenderán el poder de Lean a medida que da forma a toda la empresa. Solo pueden convertirse en expertos lean haciendo kaizen ellos mismos. Será una lucha, pero debes forzar que esto suceda.

Mandos intermedios convincentes

Descubrí que el mayor obstáculo al que te enfrentarás es la resistencia de los mandos intermedios, que a menudo son muy estrictos en sus formas. Como resultado, tendrán que hacer cambios bastante drásticos en la forma en que operaban anteriormente para fomentar la atmósfera de equipo requerida por Lean. Rechazarán el cambio, como pasar de una organización funcional dirigida por un grupo de supervisores que supervisan operaciones independientes a una estructura de flujo de valor dirigida por líderes de equipo con un alcance de responsabilidad mucho más amplio. En Wiremold, descubrimos que pocos de nuestros antiguos supervisores podían hacer la transición a un rol de líder de equipo. Sus habilidades y conocimientos seguían siendo valiosos, pero entregaron más como contribuyentes individuales que como gerentes. Aún así, cambiamos sus responsabilidades sin despedirlos.

Conseguir que los mandos intermedios compraran Lean sucedió de la misma manera que todos los demás: aprendieron haciendo. Las personas de este grupo participaron en múltiples equipos kaizen, a menudo como líderes de equipo. Algunos rotaron a nuestra oficina de promoción de kaizen a tiempo completo, donde aceleraron su aprendizaje. Debido a que revisamos el progreso de los líderes de equipo semanalmente con todo el equipo de alta gerencia, teníamos una buena idea de cómo estaban progresando.

Traer a los líderes de planta bajo los líderes de equipo fue más desafiante. Muchos estaban aprendiendo lean pero trataban mal a nuestros colaboradores por hora. Construimos nuestra nueva cultura Lean sobre el respeto por las personas, pero los viejos hábitos tardan en morir y los supervisores directos mantuvieron vivo el espíritu de "cállate y haz lo que digo". Abordamos esto evaluando el comportamiento de los supervisores directos en una encuesta de empleados y, después de algunas discusiones francas sobre los problemas que surgieron, haríamos los cambios necesarios.

Ayudamos a los colaboradores individuales, principalmente a nuestra plantilla asalariada, a incorporarse al darles a todos la oportunidad de estar en múltiples equipos kaizen. Porque para tener éxito en la adopción de Lean, necesita que todos aumenten constantemente sus habilidades, conocimientos y esfuerzos. Por lo tanto, la gerencia priorizó la responsabilidad de aumentar continuamente las habilidades de la plantilla.

Lo hicimos de varias maneras críticas. En primer lugar, al contratar a alguien, pero especialmente a los ingenieros, decidimos que no contrataríamos a nadie de una empresa que no fuera lean (por lotes), ya que tendrían que dedicar demasiado tiempo a “desaprender” la mentalidad por lotes. Así que contratamos a jóvenes ingenieros directamente fuera de la escuela. A continuación, le pedimos a los nuevos empleados y a cualquiera que estuviéramos pensando en pasar a un puesto gerencial que realizara una prueba de personalidad simple que eliminaba posibles problemas de gestión e indicaba quién podría trabajar en un entorno de equipo.

También iniciamos una revisión anual del diez por ciento superior e inferior de cada departamento. Todo el equipo de alta gerencia revisaba cada uno para asegurarse de que hubiera un acuerdo. El diez por ciento superior tenía que tener un plan detallado sobre cómo los ascenderíamos en la empresa. El diez por ciento inferior fue informado de su estado y se les dio un plan de mejora con plazos específicos. En casi todos los casos, este grupo de bajo rendimiento hizo mejoras sustanciales y se convirtió en un sólido actor. Por lo general, aquellos que no querían hacer el esfuerzo decidieron de forma independiente dejar la empresa. Como resultado, rara vez tuvimos que despedir a alguien y rara vez perdimos a alguien que queríamos conservar.

Los mejores realizaron un extenso trabajo kaizen para aprovechar su aprendizaje lean, y nos pusimos creativos al tratar de desarrollar esta próxima generación de gestión. Por ejemplo, pusimos a un ingeniero de fabricación en la oficina de kaizen durante un par de años y luego lo asignamos para que aprendiera la parte comercial del negocio como parte de la fuerza de ventas. También hicimos que dos gerentes de ventas regionales que querían dirigir una empresa subsidiaria fueran vicepresidentes de operaciones de un par de nuestras empresas más pequeñas para que pudieran desarrollar su conocimiento práctico de lean.

En última instancia, el factor más influyente para convertir a las personas que "no aceptaron a lean" fue el impulso implacable desde arriba. Cuando el CEO se compromete por completo con Lean e impulsa agresivamente la transformación a través de la comunicación, la capacitación y el kaizen constantes, la única opción es incorporarse o abandonar la empresa. Por supuesto, algunas personas pueden resistirse por un tiempo. Sin embargo, si todos a su alrededor están totalmente comprometidos a participar en los equipos kaizen para aprender a ver los desechos y eliminarlos, pronto se incorporarán o se irán. Aún así, sé que a veces hay que darles a las personas la oportunidad de vienen, y cuando lo haces, por lo general reaccionan de una de dos maneras. En mi experiencia, algunas de las personas más negativas al principio terminan siendo los principales fanáticos del lean, y aquellos que continúan resistiéndose se darán por vencidos por su cuenta.

 

Art Byrne
Socio J.W. Childs Associates

Extraído de: The Lean Post


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