Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Para comprender qué podría funcionar en una experiencia práctica de aprendizaje lean basada en el gemba, el Fondo JPW del LEI hizo lo que hacen los practicantes lean: realizaron una prueba. Aquí está el resultado de una.

Entre los muchos resultados de las prácticas de mejora continua hay uno que ocurre con tanta frecuencia que se ha convertido en una obviedad lean. Sin embargo, el resultado sigue sorprendiendo incluso a los practicantes lean más avanzados. Esa obviedad es que casi cada vez que aborda un problema con el pensamiento y las prácticas Lean, no solo avanza para resolverlo. También descubre más problemas para abordar y, a veces, inesperados. Este resultado consistente nos recuerda que Lean se trata tanto de aprender como de eliminar desperdicios, resolver problemas y mejorar el ambiente de trabajo.

Tal fue el caso de la asociación entre el Fondo de Becas y Filantropía James P. Womack (Fondo JPW) y la Universidad Estatal Politécnica de California (Cal Poly) en San Luis Obispo. Las dos organizaciones se unieron para avanzar en el objetivo del JPW Fund: fomentar experiencias de aprendizaje innovadoras en asociación con escuelas que enseñan pensamiento lean y organizaciones de servicios comunitarios (CSO) dispuestas a brindar oportunidades de aprendizaje y mejora basadas en el gemba. (Consulte “Mejorar el mundo fomentando el pensamiento y la práctica Lean”).

La asociación estableció dos becas que ofrecen a los estudiantes una experiencia en el gemba: práctica de primera mano de los conceptos lean que aprendieron en el aula de clases. El objetivo principal era que los dos pasantes analizaran y mejoraran los procesos centrales en una organización sin fines de lucro, inspirando así a la organización a implementar prácticas lean mostrándoles varios métodos para mejorar sus operaciones.

Experimentando con pilotos

El programa de becas para pasantías de Cal Poly fue uno de los dos "experimentos" que realizó el Fondo JPW para explorar modelos de "pasantías lean". En Cal Poly, dos pasantes trabajaron 40 horas a la semana durante el verano junto con el personal, incorporados como trabajadores que también demuestran prácticas y pensamiento lean. El otro, gestionado por el Instituto Pawley Lean de la Universidad de Oakland en Richmond Hills, Michigan, presenta una serie de pasantías. Los pares de estudiantes en prácticas trabajan 10 horas por semana durante un semestre, liderando esfuerzos de mejora continua lean. (Consulte “Unique Philanthropy funciona bien haciendo el bien”).

Una revisión de ambos programas sirve como un recordatorio de lo efectivos que son el pensamiento y las prácticas Lean para reducir el desperdicio y, a su vez, mejorar el ambiente de trabajo y los resultados de desempeño. También demuestra cómo la comunidad Lean puede ayudar a las OSC a adoptar una mentalidad y prácticas Lean que les ayuden a ayudar a más personas con menos recursos. Sin embargo, también sugiere que los profesionales Lean pueden necesitar considerar adaptar la forma en que abordan la mejora para satisfacer las necesidades de las OSC.

Explorando una nueva forma de enseñar el pensamiento y la práctica Lean

Eric O. Olsen, profesor del departamento de Tecnología Industrial de la Facultad de Empresas Orfalea de la Universidad que imparte cursos de mejora continua y pensamiento lean, supervisó las pasantías del Fondo JPW en Cal Poly. Además de los objetivos del Fondo JPW, él ve la asociación de pasantías como una oportunidad para ofrecer a los estudiantes experiencias lean en organizaciones sin fines de lucro similares a las que ofrece la universidad en empresas con fines de lucro. También fue atractivo, dice, que la asociación de pasantías le daría a la organización sin fines de lucro "acceso a este grupo de talentos con este tipo de habilidades donde de otro modo estarían fuera del mercado".

Olsen señala que el programa de becas también se ajusta a los objetivos de Central Coast Lean, una comunidad de práctica que fundó y dirige. Con Cal Poly, la organización y sus miembros sirven como un ecosistema que enseña y promueve la gestión lean en el área. Por ejemplo, ambas organizaciones hacen arreglos para que las personas practiquen métodos lean en el gemba para completar proyectos de clase u obtener certificaciones de green y black belt. “El hecho de que estemos financiando a los estudiantes para que aprendan y ayuden a la organización sin fines de lucro al mismo tiempo, creo que fue una parte muy atractiva de todo esto”, dice Olsen. “Por lo tanto, el Fondo JPW encajaba perfectamente con nosotros”.

Olsen otorgó las becas del Fondo JPW a Strow Watson y Bianca Pugliese, ambos con especialización en Tecnología Industrial y Embalaje. A continuación, se basó en la creación de redes ad hoc para identificar una organización sin fines de lucro y eligió el vivero Growing Grounds Nursery de Transitions-Mental Health Association (TMHA) en San Luis Obispo. TMHA brinda servicios de salud mental en toda la costa central de California, incluido Growing Grounds Nursery, que brinda oportunidades de socialización en horticultura terapéutica, empleo remunerado y capacitación en habilidades laborales blandas para adultos con enfermedades mentales graves y persistentes. Los clientes trabajan en el vivero que sustenta a TMHA cultivando y vendiendo plantas a tiendas minoristas y empresas de paisajismo. La elección de CSO fue, en retrospectiva, particularmente apropiada en el contexto del propósito de TMHA, según los líderes de TMHA. Señalan en un comunicado de prensa sobre la pasantía que “una idea fundamental del pensamiento Lean es que al capacitar a cada persona para identificar el desperdicio y el esfuerzo en su propio trabajo y hacer que mejoren su trabajo como equipo al eliminar dicho desperdicio, la organización resultante entregue valor a un coste menor mientras desarrolla la confianza, la competencia y la capacidad de cada empleado para trabajar con otros.“

Yendo al gemba

La pasantía comenzó como lo hacen la mayoría de los esfuerzos de mejora continua, pero con un giro. Como de costumbre, los estudiantes comenzaron yendo al gemba para obtener una comprensión detallada del trabajo y detectar áreas potenciales para mejorar. Sin embargo, en lugar de limitarse a observar, pasaron las primeras tres semanas trabajando codo a codo con el personal de TMHA y sus clientes. “Estaban en el gemba, haciendo el trabajo”, recuerda Olsen. “Estaban plantando y moviendo plantas y vendiendo cosas, por lo que no era [solo] un trabajo específicamente lean”. Añade que este enfoque fue "el verdadero motor de la aguja, lo que hizo que este proyecto fuera diferente de los demás que habíamos hecho y fue una mejora real". Con los estudiantes que asistían todos los días y trabajaban con personas de la organización, “construían conocimientos [sobre los procesos de trabajo de la organización] y confianza con las personas de la organización”, explica Olsen. (Tomarse el tiempo para generar confianza es una lección que cualquier organización que busque introducir el pensamiento y las prácticas lean debería tener en cuenta).

Además de conocer el trabajo y los compañeros de trabajo, Watson y Pugliese realizaron un análisis preliminar para medir el alcance del trabajo, incluido el recuento del inventario y el mapeo del diseño del vivero a vista de pájaro para tener una idea del entorno de trabajo general y las distancias entre áreas de trabajo.

 

Hacer un diseño de los terrenos les dio a los estudiantes una apreciación del tamaño y el alcance de la organización, lo que les permitió visualizar las diversas áreas (donde se mantienen las plantas, las áreas de trabajo y un área de descanso) y recopilar datos sobre las distancias, por el número de escalones, entre ellos. En última instancia, los pasantes centraron sus demostraciones lean en el edificio "Enterprise".

Los pasantes también dibujaron un mapa de flujo de valor y analizaron el "proceso central" de la organización de producir suculentas especiales de cuatro pulgadas y plantas perennes de uno y dos cuartos desde la entrega de plántulas de los proveedores hasta la entrega de Growing Grounds a paisajistas y viveros minoristas. .

 

El mapa de flujo de valor de "Procesos centrales" ayudó a los pasantes a visualizar los procesos de trabajo de Growing Grounds, desde la recepción de la materia prima hasta la entrega de las plantas. También les permitió identificar áreas para mejorar y donde podrían demostrar prácticas lean. Los pasantes, el personal de TMHA y Olsen estuvieron de acuerdo en que la operación de macetas en el edificio Enterprise serviría mejor para estos propósitos.

 

El análisis detallado determinó el ritmo de la línea de macetas y algunas áreas de mejora, incluida la gestión de inventario, la organización y limpieza del lugar de trabajo y el desperdicio de materia prima (tierra).

Realización de proyectos de demostración

Con la perspectiva obtenida de su trabajo práctico, el mapa de flujo de valor y el análisis de procesos, los pasantes, junto con el personal de TMHA y Olsen, determinaron que el objetivo general sería dirigir sus esfuerzos hacia la expansión de la capacidad de producción. Dado que esta fue una experiencia de aprendizaje para los pasantes y una introducción para el personal de TMHA, el equipo no identificó una brecha específica ni estableció un objetivo en particular, como es habitual en las iniciativas de mejora lean. La revisión de las condiciones actuales mediante el proceso de resolución de problemas A3 reveló múltiples áreas que necesitaban mejoras. Aún así, el equipo se concentró en abordar los problemas en la operación de macetas en el edificio "Enterprise", que, recuerda Olsen, tiene "una sensación más de célula de fabricación". Por lo tanto, parecía la mejor área para llevar a cabo proyectos de demostración que brindarían una mejora significativa en el desempeño al tiempo que ofrecían buenas prácticas para los pasantes y la educación del personal.

Durante la operación de macetas ubicada en el edificio Enterprise, los trabajadores trasplantan plántulas de bandejas de 64 a macetas de 1 galón, luego llevan las plántulas recién plantadas a un área exterior donde crecerán hasta un tamaño listo para la venta al cliente.

Algunos problemas específicos que los pasantes notaron en su análisis del área involucraron la organización y limpieza del lugar de trabajo, niveles de trabajo inconsistentes y cierta confusión sobre las asignaciones de trabajo. También notaron una falta de documentación de trabajo estandarizado y capacitación sobre procesos de trabajo. Como resultado, abordar estos problemas se convirtió en el centro de los esfuerzos de mejora de la productividad, que culminó en una demostración del sistema pull.

Despejando el camino para la mejora

Primero, Watson, Pugliese y Olsen realizaron un proyecto 5S modificado para mejorar la organización y limpieza del área de trabajo. Incapaces de trabajar con el personal de TMHA debido a un pico en la pandemia, los tres limpiaron y despejaron el área, sacando varios artículos afuera. Luego, el personal se hizo cargo, devolviendo solo aquellos artículos que necesitaban al área de trabajo y desechando el resto. El equipo terminó creando pautas para mostrar dónde deben ir las herramientas, los suministros y el equipo cuando no se usan, lo que incluye marcar visualmente las ubicaciones. También redactaron un procedimiento operativo estándar al final del día (SOP, también conocido como trabajo estandarizado) para mantener el espacio de trabajo limpio y organizado.

Una mirada rápida a la operación de macetas de Enterprise al comienzo del esfuerzo 5S muestra tierra y fertilizantes desperdiciados sobre las mesas y el suelo, una mesa con demasiadas macetas en inventario y una creciente pila de materiales descartados retirados del edificio. En estas 5S, modificado debido a las restricciones por la pandemia del Covid-19, los pasantes completaron las 5S, eliminando lo que parecía innecesario para completar la tarea. Luego, cuando los trabajadores se hicieron cargo, devolvieron algunos artículos necesarios para completar el trabajo, ya que hicieron suyo el espacio recién organizado. El profesor Eric O. Olsen cuenta.

 

Los pasantes Strow Watson y Bianca Pugliese hacen una limpieza final del área de trabajo de Enterprise, con mesas y pisos limpios de tierra, cantidad de inventario (ollas) del tamaño adecuado y mesas de trabajo limpias de desorden.

Otras prácticas lean que los pasantes compartieron con el personal incluyeron el uso del diagrama de flujo y la observación gemba de la operación de encapsulado para definir y establecer niveles de inventario en proceso estandarizado (SIP) (también llamado SWIP para trabajo en proceso estandarizado) en las estaciones que requieren trabajo en proceso. inventario en proceso. También crearon documentos de trabajo estandarizados para estandarizar la capacitación, regir el trabajo diario y sostener el esfuerzo de las 5S.

 

Aunque a los pasantes se les acabó el tiempo antes de terminar el trabajo estandarizado para 5S en el edificio Enterprise, escribieron un borrador inicial y recomendaron que el equipo de TMHA completara y siguiera un plan para mantener el área de trabajo limpia y organizada.

También registraron los movimientos de los trabajadores a medida que completaban el trabajo que, junto con el otro análisis, condujo a una recomendación de cambiar el orden de las tareas y reorganizar los espacios de trabajo comunes para mejorar el entorno laboral y maximizar la productividad.

 

Cuando el personal analizó los documentos de flujo de trabajo elaborados por los pasantes, se dieron cuenta de que el proceso de llenado de macetas (pasos 1 a 4 en azul) se podía realizar de forma independiente en un momento diferente al proceso de plantación (pasos 1 a 4 en rosa), lo que lleva les recomiende completar las dos tareas en momentos separados. Este cambio permitiría que la dotación de personal para este trabajo se adapte a la demanda.

Por ejemplo, mientras los pasantes limpiaban y organizaban el área, movieron las mesas, con la intención de crear una célula de flujo continuo desde el llenado de las macetas hasta la siembra de las plántulas. Sin embargo, con el espacio despejado, el personal de TMHA notó que el trabajo involucra dos procesos que podrían completar por separado. También se dieron cuenta de que separar los dos procesos les permitiría guardar la cinta transportadora que va de la máquina a la mesa de macetas. Por lo tanto, podrían liberar espacio y crear un camino para caminar entre la máquina y la mesa, lo que permite que más trabajadores trabajen simultáneamente en la mesa de macetas. Aunque tal arreglo no se adhiere al concepto lean de flujo continuo, se adapta al propósito superior de TMHA de ofrecer a sus clientes una experiencia laboral positiva. Hacer que trabajen juntos en la misma tarea cumple ese propósito. Además, el nuevo arreglo ayudó al personal a programar a los trabajadores de manera más efectiva, permitiéndoles aumentar la cantidad de alfareros cuando los pedidos aumentan o reducirlos cuando reciben menos pedidos.

Como resultado, el equipo arregló la sala para que los trabajadores pudieran completar las dos tareas en diferentes momentos, y recomendó que los trabajadores completen el proceso A de 9 a. m. a 10 a. m. todos los días, lo que garantizaría que Growing Grounds tenga suficiente inventario de macetas llenas listas para siembra de 10 a 13 hs.

Configuración de la demostración del sistema pull

En la preparación final para la demostración del sistema pull, los pasantes recorrieron el proceso, marcaron las ubicaciones y los niveles del inventario y colocaron los SOP en cada estación.

 

Un SOP que los pasantes usaron en la demostración del sistema pull detalla los pasos involucrados en el proceso de "carga de bandejas" y la cantidad de inventario (número de bandejas y ollas) que se debe mantener en cada etapa.

 

Debido a que no pudieron reunirse en Growing Grounds Nursery debido a las restricciones de la pandemia del Covid-19, los pasantes se reunieron en el garaje del profesor Olsen para completar la planificación del proyecto de demostración del sistema pull.

Para la demostración del sistema pull, Olsen y los pasantes recorrieron todo el proceso con macetas vacías, explicando cómo avanzan las tareas de trabajo a través de los pasos, plantando la cantidad solicitada de plantas con un desperdicio mínimo o un exceso de inventario en proceso. También compartieron un mapa de proceso de trabajo más detallado. Aunque los pasantes no implementaron un sistema pull, la demostración fue una oportunidad para mostrar sus beneficios potenciales. Además, organizar el trabajo para que fluya de esta manera hace que la producción de Growing Grounds se acerque más a un verdadero sistema pull basado en el pull de los pedidos de los clientes con cada paso completado en un takt time calculado que nivela la producción y se controla visualmente con el sistema kanban.

 

Como parte de su demostración del sistema pull, los pasantes compartieron un mapa más detallado del proceso de encapsulado.

Tal vez lo más importante, recuerda Olsen, colocaron el mapa de flujo de valor y los rotafolios en el área de trabajo durante la demostración, pidiéndole al personal que escribiera sus ideas sobre cómo mejorar el proceso de trabajo, enfatizando que saben mejor cómo hacerlo. Luego, "simplemente tuvimos una agradable discusión de una hora: '¿Qué piensas y cuáles son tus ideas sobre cómo mejorar esto'", dice. "Creo que esa fue realmente la primera vez que dijeron, 'vaya, no podemos esperar a ver qué podemos hacer'. Obtuvimos bastante aceptación en ese momento".

Conclusiones y reflexión sobre la pasantía

Al final de la pasantía, los estudiantes hicieron una presentación al liderazgo de TMHA resumiendo los resultados y ofreciendo una lista de varias otras ideas de mejora del proceso de trabajo para que el personal considere implementar. (Consulte “Próximos pasos sugeridos”). Cal Poly, Central Coast Lean y Olsen continuaron apoyando a TMHA. Por ejemplo, varios otros estudiantes de Cal Poly completaron proyectos de clase allí, Central Coast Lean otorgó acceso gratuito a actividades de aprendizaje y Olsen dirigió varios gemba walks mensuales con el gerente de la guardería. Aún así, eventualmente, las actividades en el sitio terminaron sin interacción diaria debido a complicaciones de la pandemia y cambios en el liderazgo de TMHA.

En general, TMHA y Olsen califican la asociación de pasantías como un éxito, una victoria triple para los estudiantes, las OSC y la comunidad Lean en general para el enfoque de becas de JPW. Primero, ofreció a los estudiantes la experiencia de trabajo lean del mundo real necesaria para comprender y apreciar completamente los conceptos y métodos lean. En segundo lugar, la pasantía también ayudó e inspiró a TMHA a aprender e implementar prácticas lean. En particular, los pasantes convencieron al personal sobre la efectividad de esta nueva forma de pensar y trabajar. “Mi personal originalmente tenía una buena dosis de escepticismo”, admite Frank Ricceri, ahora retirado director de Programas Vocacionales de TMHA. “Pero ese escepticismo se desvaneció en unos diez minutos una vez que Strow y Bianca comenzaron a hacer su presentación. Se tomaron el tiempo de trabajar con nosotros y entender lo que hacemos, y todo lo que presentaron tenía sentido y estaba arraigado en nuestra realidad. Sobre todo, benefició a nuestros clientes: hizo que su trabajo fuera mucho más fácil y mucho más gratificante”.

Finalmente, ofreció al JPW Fund la información que busca al tratar de identificar formas de enseñar a los estudiantes sobre la gestión lean brindándoles experiencia práctica en el gemba con el pensamiento y las prácticas lean.

Adaptarse para cumplir con un propósito central diferente

Aún así, cuando Olsen reflexionó sobre la experiencia, se dio cuenta de que, en el futuro, cuando ayudara a una organización como TMHA a aprender y adoptar prácticas y pensamiento Lean, recomendaría tomarse un poco de tiempo adicional para pensar en el propósito central de la organización. Por ejemplo, aunque el flujo de valor más visible de Growing Grounds Nursery es su proceso de trabajo (plantar, cultivar y preparar plantas para la venta y luego venderlas), su flujo de valor más importante es la ayuda que brinda a los clientes. El propósito principal de TMHA es ayudar a las personas que luchan contra una enfermedad mental. Por lo tanto, el papel de la guardería es ayudar a financiar este trabajo mientras brinda experiencia laboral y oportunidades para las personas que necesitan servicios de transición.

“No se trata solo de sacar más plantas y ganar dinero, sino también de desarrollar a la gente al mismo tiempo”, dice Olsen. “Entiendo que podrían ser objetivos muy compatibles, pero creo que debemos rascarnos un poco más la cabeza sobre lo que enfatizamos y cómo abordamos esa parte del desafío”.

Olsen reflexiona que cree que identificar esta nueva "parte de la gente" de la pasantía de TMHA contribuye a hacer avanzar la pasantía del Fondo JPW. Aunque el “desarrollo de personas” es un pilar del pensamiento y la práctica Lean, el objetivo adquiere un nuevo significado en el trabajo que realiza TMHA. “El grupo que supervisa el fondo JPW dijo, ‘no solo vamos a hacer algo, sino que vamos a encontrar algo sobre cómo vamos a hacer esto’, señala Olsen. “Avanzar hacia el futuro, tal vez eso signifique que vayamos por este camino, en lugar de por aquel otro”. En general, agrega: “Hicimos algunas cosas buenas y me pregunto: ¿Qué hacemos la próxima vez? ¿Cómo podemos hacerlo un poco mejor? No sé cuántas veces tengo que aprender que siempre se trata de aprender”.

Próximos pasos sugeridos

Entre varias ideas de mejora que los pasantes sugirieron para implementación futura están las siguientes:

1. Use el tractor para reposicionar y mantener la calidad del suelo

Un asociado de TMHA sugirió usar el tractor que está disponible en el sitio para mantener un sistema FIFO para el suelo. El proceso actual añade la tierra nueva al frente de la pila, donde la persona que llena la máquina para macetas la recupera. Sin embargo, con este enfoque, el suelo en la parte posterior se seca y se vuelve inutilizable. Al mover el suelo viejo hacia el frente y arrojar el nuevo hacia atrás, THMA mantendrá un sistema FIFO que garantiza la calidad del suelo.

2. Cree una "matriz de número de trabajadores frente a salida" para ayudar con la programación

Crear un gráfico que muestre la cantidad de plantas que un trabajador puede sembrar por turno ayudará al personal de TMHA a programar la cantidad adecuada de trabajadores para cumplir con los requisitos de producción.

  # plants
# workers 3 hours 1,5 hopurs
1 100 50
2 200 100
3 300 150
4 400 200
5 500 250
6 600 300

3. Cambiar las etiquetas de las estaciones de trabajo

 

Dado que el personal de Growing Grounds ahora considera el proceso de macetas como dos procesos separados, debe cambiar la etiqueta de cada estación de trabajo en consecuencia. Volver a etiquetar las tareas de trabajo de esta manera se convertiría en el nuevo estado actual, lo que ayudará al personal a comprender mejor el trabajo a medida que trabaja para mejorarlo. Actualmente, los dos procesos están etiquetados del uno al cuatro en rosa o azul. Con el nuevo enfoque, las estaciones de trabajo/tareas asociadas con el proceso A, el proceso de carga de la máquina (numerados del 1 al 4 en azul en el lado izquierdo de la imagen de arriba), deben etiquetarse de la siguiente manera:

  • Lleve las bandejas de la estación de trabajo de apilamiento de bandejas de macetas (inventario) al transportador que conduce a la máquina de llenado de suelo: cambie de azul 1 a A1
  • Transfiera el suelo del inventario a la cámara de carga de suelo y fertilizantes: cambie de azul 2 a A2
  • Transfiera el fertilizante del inventario a la cámara de carga de suelo y fertilizante: cambie de azul 3 a A3.
  • Opere la máquina de llenado de suelo: cambie de azul 4 a A4
  • Coloque las macetas llenas de tierra/fertilizante en la estación de trabajo de plantación, donde estarán listas para la próxima sesión de macetas – negro 5

Luego, las estaciones de trabajo para el proceso de trabajo B, el proceso de enmacetado/plantación (numerados del uno al 4 en rosa en el lado derecho de la imagen), deben etiquetarse de la siguiente manera:

  • Mueva los pisos de plántulas a la estación de trabajo de "contenedores amarillos o azules": cambie de rosa 1 a B1
  • Lleve las plántulas a la estación de trabajo de preparación de plantas: cambie de rosa 2 a B2
  • Mueva los soportes de etiquetas a la estación de trabajo de preparación de plantas: cambie de rosa 3 a B3
  • Transfiera las plántulas etiquetadas a la estación de trabajo de plantación: cambie de rosa 4 a B4
  • Transplante las plántulas en las macetas llenas de tierra/fertilizante – negro 6

Los operarios colocan las plántulas recién plantadas en el carrito (caja de color magenta) al costado de la estación de trabajo de plantación, luego las llevan a los terrenos de cultivo, donde maduran hasta que están listas para la venta.

Patricia Panchak

Líder de equipo, Editorial y Comunicaciones, Lean Enterprise Institute

Extraído de: The Lean Post

 

 


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