Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Nuestro editor se reunió recientemente con el director del hospital más grande de los Países Bajos y le preguntó sobre la transformación lean que está liderando allí.

Roberto Priolo: ¿Qué organización encontraste cuando asumió el cargo de Director de este hospital? ¿Cómo fueron tus primeros 100 días, por así decirlo?

Kjeld Aij: Empecé dos semanas antes de recibir a nuestro primer paciente con Covid. Fue un comienzo agitado, por supuesto, pero tan pronto como las cosas se estabilizaron un poco, decidí observar de cerca el estado actual de las cosas en el Centro Médico Erasmus. Esas primeras semanas, realicé alrededor de 150 entrevistas con miembros del personal y caminé constantemente por el gemba para comprender realmente la situación. (Ayuda que he estado trabajando en hospitales durante 25 años).

Durante mi investigación, descubrí varias cosas.

En primer lugar, me di cuenta de que nuestra gente estaba exhausta debido a la reciente reubicación (el centro médico tenía diferentes centros alrededor de la ciudad que se combinaron y se incorporaron a un nuevo edificio). Como parte de la reorganización, se integraron todo tipo de equipos, pero el hecho de que no hubiéramos seguido un proceso de rediseño adecuado significó que mucha gente tuvo problemas durante la transición. Encontré falta de seguridad psicológica en varias áreas.

También descubrí que hacemos cosas maravillosas en el aspecto médico, somos una organización muy innovadora, pero no en el aspecto empresarial, sin una gestión operativa. Esto significó que a menudo luchábamos para mantenernos al tanto del trabajo, para realizar un seguimiento de nuestras actividades, lo que significa que perdimos muchas oportunidades de ingresos. Otro problema importante para nosotros es la rotación. Con la expansión del hospital, la cantidad de pacientes que tratamos se disparó y se generó estrés: entre 2018 y 2020, casi el 35% de nuestras enfermeras abandonaron la organización.

Desde un punto de vista cultural, observé que muchos gerentes estaban encerrados en sus oficinas y no entendían realmente lo que estaba pasando en el gemba. En el taller, noté que a la gente le resultaba difícil admitir cuando algo andaba mal, por temor a ser reprendido. Además, médicos y enfermeras colaboraron de manera efectiva en la atención a los pacientes, pero no en la resolución de problemas. En otras palabras, no éramos una organización de aprendizaje.

Desde el primer día, vi mucha gente trabajadora y entusiasta aquí en Erasmus MC, pero también muchas oportunidades de mejora. Fue entonces cuando Lean entró en escena.

RP: ¿Qué hiciste para tratar de resolver estos problemas?

KA: Conscientes de que teníamos que cambiar la forma de pensar de nuestra gente y crear un sistema en el que la resolución de problemas y el aprendizaje continuo se convirtieran en nuestro pan y mantequilla, nos comprometimos con Lean Management Instituut para obtener ayuda en la introducción de una gestión operativa y obtener algo de estabilidad en nuestros procesos. Desde el principio, por lo tanto, la estandarización fue uno de nuestros principales enfoques.

Junto con el LMI, diseñamos una estrategia que implicó nueve oleadas de capacitación para líderes seleccionados en la organización (la primera cohorte acababa de completar su capacitación). Entendemos que es fundamental que cambiemos su forma de pensar, para que estén más presentes en el suelo y nos ayuden a dirigir el barco, por así decirlo.

En Erasmus MC, la gente está muy entusiasmada con Lean (quizás esto habla de la actitud pragmática y trabajadora de los habitantes de Rotterdam). Aunque a menudo quieren saltar a las soluciones, este es sin duda un terreno fértil para una transformación Lean.

RP: ¿Cómo seleccionan a las personas que participan en las oleadas de formación?

KA: Las oleadas se dirigen principalmente a los mandos intermedios, en particular, enfermeras, asesores de recursos humanos (planeamos capacitar a 33 de ellos), supervisores de calidad y coordinadores. Me gustaría que la alta gerencia también participe en estos esfuerzos de desarrollo, pero tendremos que esperar un poco más porque tenemos algunos líderes sénior que están a punto de jubilarse.

Después del verano, queremos idear un plan para involucrar aún más al personal médico: ya están involucrados en las discusiones A3, especialmente las enfermeras, pero también queremos que los médicos se involucren. Por suerte, empiezan a hacer preguntas sobre las mejoras que se están produciendo en el hospital: por ahora, preferimos despertar su curiosidad que obligarles a participar en un programa de formación.

Ya estamos viendo crecer el compromiso y está claro que cada vez más personas están internalizando Lean, con un mayor enfoque en las necesidades de los pacientes. Continuamos alentando a los gerentes a ser más visibles para sus equipos y a ser entrenadores para ellos. Estamos viendo una gestión más visual en toda la organización. En este momento, estamos enfocados en difundir la palabra lean y en cambiar comportamientos. Luego, afinaremos.

RP: ¿Cuál fue el razonamiento detrás de la reorganización y la combinación de áreas en distritos más grandes? ¿Cuáles son los aprendizajes allí?

KA: El razonamiento fue la gestión de la capacidad. Desde esa perspectiva, tenía sentido ir en esa dirección, aunque al principio el cambio provocó un poco de crisis de identidad para algunas de nuestras enfermeras. Cuando reunimos enfermeras de cirugía plástica, ortopédica, dermatológica y traumatológica en un equipo y una sala, muchas de ellas ya no sabían "quiénes eran". Esto ya no es un problema (el trabajo es en gran parte el mismo) y la colaboración entre especialidades ahora ocurre sin problemas.

RP: ¿Cómo perciben los pacientes la atención que reciben?

KA: Nuestro NPS es realmente alto, de 8,9, pero sospecho que tiene algo que ver con las expectativas de la gente, ¡porque en realidad tenemos mucho que mejorar!

RP: ¿Puede darnos un ejemplo de un proceso que está tratando de mejorar?

KA: Todavía enviamos cartas a nuestros pacientes para recordarles sus citas. Sin embargo, debido a la legislación de privacidad aquí en los Países Bajos, no podemos mencionar la ubicación exacta y la fecha de la cita en la carta. Así, las personas también reciben un mensaje invitándolos a consultar los detalles de su cita en un portal digital. Es un proceso engorroso y el problema se ve agravado por el hecho de que muchos de nuestros pacientes no están bien versados ​​en el uso de herramientas digitales o, para empezar, no hablan holandés. Como resultado, ¡perdemos aproximadamente el 20% de los pacientes! Aquellos que inician sesión a menudo se enteran de su cita demasiado tarde y cuando necesitan llamarnos para posponerla, tienen dificultades para comunicarse con nosotros. Así que tenemos muchos no-shows. ¿La peor parte? ¡Según la ley, las personas que no se presenten recibirán una multa de 45 €! Como se puede imaginar, siempre surgen quejas. Seguramente, hay una mejor manera de hacer esto. Me complace informar que uno de los líderes que está pasando por una capacitación lean está abordando este problema.

RP: ¿Cómo es para ti una organización de aprendizaje y qué estás haciendo para convertir a Erasmus MC en una?

KA: Para mí, una organización que aprende es un entorno en el que las personas no tienen miedo de señalar los problemas, ya que es de ellos de donde surge el aprendizaje. Quiero hacer de Erasmus MC un entorno seguro para todos los trabajadores. Nuestro hospital tiene una estructura jerárquica tradicional, lo que significa que las personas a menudo todavía tienen miedo de cometer errores o hablar. Estamos tratando de derribar esos muros.

Esto, por supuesto, depende en gran medida del equipo directivo. ¿Pueden garantizar que este sea un entorno seguro para los empleados? Sé que una transformación puede ser abrumadora y que es común no saber por dónde empezar. Entonces, en este momento, estamos preguntando a los gerentes cuáles son los 3 problemas principales que está experimentando su gente y qué creen que podemos hacer para resolverlos. Así es como esperamos poner en marcha el aprendizaje.

RP: Desde un punto de vista organizativo, ¿puedes contarme más sobre los problemas que experimenta Erasmus MC y cómo crees que Lean puede ayudar a abordarlos?

KA: Encontrar el talento adecuado y retenerlo es sin duda uno de ellos. No podemos aceptar que la gente nos deje después de dos o tres años, considerando la inversión que hacemos para desarrollar sus habilidades. Lean puede ayudar con esto, por supuesto: convertirá a Erasmus MC en un mejor lugar de trabajo, facilitará que las personas hagan su trabajo y garantizará que estén aprendiendo constantemente.

Otro tema, en mi opinión, es el sistema de salud que tenemos en este país, que hace que los hospitales compitan entre sí. En última instancia, esto no es bueno para el paciente. Necesitamos avanzar hacia un modelo basado en una red regional de hospitales colaboradores. Necesitamos encontrar mejores formas de trabajar juntos y compartir los éxitos lean puede ayudarnos a llegar allí. Ya hemos comenzado a facilitar este tipo de conversaciones con otras organizaciones en el área, e incluso ayudándolas a realizar sus propios experimentos Lean.

RP: ¿Cuál es tu papel como líder para apoyar esta transformación?

KA: Me veo a mí mismo como un facilitador. Mi responsabilidad es crear un contexto en el que las semillas que plantamos tengan la mayor probabilidad posible de crecer.

Estoy dejando muy claro que esto no es un “proyecto” y esta forma de pensar llegó para quedarse. Tengo un mandato de cuatro años aquí, por lo que constantemente me pregunto qué puedo hacer en este momento para asegurarme de que cuando me vaya, el viaje lean continúe. Sé que debo asegurarme de que la cultura lean se convierta en parte del ADN de este hospital, de modo que todo lo que hagamos se centre en el paciente. Tengo claro que la solución no es un sistema, sino las personas: debemos mantener su entusiasmo.

También necesito predicar con el ejemplo, por supuesto. ¿Cómo puedo esperar que la gente adopte lean si yo no lo hago? Es por eso que paso todo el tiempo que puedo en gemba, haciendo preguntas y apoyando a las personas en su aprendizaje. Como líder, es importante dar la cara: por muy estresante que pueda ser al principio tener al jefe cerca, esto es en última instancia lo que cambia de opinión.

Tenemos un largo camino por recorrer y mucho que aprender (he estado trabajando con Lean durante diez años y todavía aprendo cosas nuevas todos los días). Pero confío en nuestro enfoque: dar pequeños pasos y resolver pequeños problemas eventualmente marcará la diferencia.

Kjeld Aij
Director, Erasmus Medical Center – Rotterdam, Países Bajos
 
Extraído de: Planet Lean

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