Una exgerente de operaciones ahora responsable de la mejora en IKEA repasa lo que aprendió en una de las tiendas de la empresa y explica cómo espera llevar Lean a todo el grupo.

Son tiempos interesantes para IKEA. La empresa se está transformando desde un cast-and-carry a un retailer omnicanal. Nuestros márgenes para los canales en línea (donde enfrentamos más competencia) son, por supuesto, más bajos que cuando los clientes vienen y recogen artículos en una de nuestras tiendas. Para ir más allá de la reducción de los costes operativos y tener un impacto positivo en nuestros resultados, entendemos que es fundamental duplicar nuestros esfuerzos para ser más eficientes y abordar el coste de los fallos asociado con los servicios que brindamos.

Recientemente comencé en un nuevo rol, como Group Business Navigator, pero mi puesto anterior como gerente de operaciones en la tienda de Haarlem, Países Bajos, me brindó una valiosa experiencia para abordar algunos de los problemas de costes de los fallos que vemos en todo el grupo. Creo que las lecciones que mi equipo de Haarlem y yo aprendimos pueden ayudar a IKEA a trazar un camino más lean hacia el futuro.

Como seguramente muchos de ustedes han experimentado en los últimos dos años, la pandemia del Covid-19 nos ha abierto los ojos a algunos de los mayores problemas en nuestros procesos. Cuando golpeó por primera vez, todas las tiendas IKEA en los Países Bajos cerraron. De repente, la única forma de ganar dinero era a través de Click & Collect: en una semana, pasamos de 30 pedidos de Click & Collect por semana a alrededor de 1.000 por día. Tuvimos que encontrar rápidamente formas de reorganizar el proceso. En esencia, ¡tratábamos de pensar lean sin saberlo!

La oportunidad de presentar Lean llegó después de una capacitación Black Belt organizada por Lean Management Instituut a la que asistí en otoño de 2020. La mejora A3 en la que trabajé (un requisito para completar con éxito el curso) se centró en la instalación de cocinas, un servicio ofrecido por IKEA que nos costaba mucho dinero. Tuvimos muchos errores en los pedidos de cocina, falta de comunicación entre los proveedores y la tienda y capacidad insuficiente para reservar instalaciones. ¡A menudo teníamos que visitar la casa de un cliente tres o cuatro veces antes de que termináramos de instalar una cocina!

Junto con otros compañeros de trabajo en la tienda, logramos reducir nuestro tiempo de entrega para la instalación en 2 a 3 semanas, en parte gracias a un sistema de señalización conectado a la sede para garantizar que haya más capacidad disponible cuando sea necesario, y para reducir los errores en la los pedidos de cocina en un 30%. (Ahora que se requieren menos servicios posventa, pudimos ahorrar alrededor de € 15.000). La estandarización que implementamos se aplicó a todos los pedidos de cocina, no solo a aquellos con instalación, lo que significa que mejoramos el recorrido del cliente para todos nuestros clientes de cocina (recibimos alrededor de 5.000 pedidos de cocina cada año).

El viaje lean de la tienda de Haarlem comenzó allí. Con la ayuda del pensamiento A3, comenzamos a abordar cada vez más problemas en todo el mundo, desde reducir la cantidad de bajas por enfermedad (la redujimos en un 1,55 %, al estandarizar nuestra respuesta y mejorar la capacidad de nuestros líderes para interactuar con las personas que se reportan enfermas para tratar de entender cómo podemos ayudarlos, en lugar de simplemente preguntarles cuándo volverán al trabajo) para cambiar la forma en que trabajamos con los proveedores de servicios.

Déjame darte otro ejemplo. Uno de nuestros líderes trabajó en la reducción de pérdidas y daños en nuestras órdenes de transporte. Para ello, trabajó en estrecha colaboración con el proveedor de servicios, invitando a su Gerente de Calidad a visitar nuestro gemba e incluso uniéndose a los conductores en una de sus rutas de entrega. Al final, pudo disminuir las pérdidas y los daños desde el 4,26 % al 2,31 %: eso significa que el número de clientes que pierden un paquete cada semana pasó de 47 a 14! Para IKEA, eso significa 1.700 clientes al año y alrededor de 90.000 € en costes por fallos.

Posteriormente, empezamos a trabajar en nuestro plan de negocio para el siguiente ejercicio y en él integramos la mejora continua con la resolución de algunos problemas clave. Ese fue un momento crucial para nuestro viaje Lean. El plan presentaba una sección completa sobre la rentabilidad a largo plazo, con un enfoque en la creación de una cultura centrada en el cliente y abordar la causa raíz de los problemas al garantizar la atención correcta a la primera en los servicios que vendemos (transporte, instalación, etc.). Los temas principales en los que nos concentramos fueron las interacciones entre compañeros de trabajo, la facilidad de compra, la experiencia con los alimentos de IKEA, los tiempos de espera y el coste de fallos.

Fue entonces cuando empezamos a proporcionar a los líderes una metodología y las herramientas para potenciar sus capacidades de resolución de problemas. Un grupo de líderes de equipo participó en la capacitación Green Belt de LMI y, como parte de ella, se le pidió a cada uno de ellos que mejorara un proceso relacionado con un puntaje bajo en satisfacción del cliente y un alto coste de fallos. Junto con la capacitación, brindamos entrenamiento en el piso. Con el tiempo, las personas comenzaron a desafiarse entre sí para mejorar y comprender los problemas en profundidad.

Este es quizás el mayor aprendizaje de mi tiempo en Haarlem: es fácil invertir dinero en un problema, pero es mucho más difícil analizarlo en profundidad antes de buscar soluciones.

Globalizando

Para empezar, IKEA a menudo se percibe como una empresa bastante lean. De hecho, en las compras y la fabricación, el lean ya es bastante frecuente. En el comercio minorista, sin embargo, es un territorio en gran parte desconocido. Entonces, veo muchas oportunidades allí. Uno de nuestros valores fundamentales en IKEA es renovar y mejorar. ¡Esto no podría estar más en línea con el pensamiento Lean! Además, tenemos una cultura subyacente de líderes sénior que se presentan en el taller para hablar con la gente y comprender la mecánica del trabajo.

Ahora que estoy en un nuevo rol y tengo la tarea de cerrar la brecha de desempeño en todo el grupo a través de la mejora, tengo una oportunidad única para idear nuestro enfoque de "renovación y mejora".

Hemos identificado un par de cosas que queremos hacer: obtener algunos estudios de casos para demostrar que Lean tiene éxito (podríamos usar los de la tienda de Haarlem para eso), pero también explorar formas en las que podamos capturar conocimiento de manera efectiva y aplicarlo en nuestras 430 tiendas IKEA. En este momento, agrupamos las tiendas en función de sus características y vemos qué tienda funciona mejor frente a un determinado KPI para luego imitar sus prácticas en otras partes del clúster. Eso a menudo no funciona porque las circunstancias de cada tienda son únicas. Además, nuestra cultura en IKEA empodera a las personas para que tomen cartas en el asunto, lo cual es excelente, pero eso genera muchas variaciones en la forma en que gestionamos el trabajo. Vamos a tener que poner énfasis en la estandarización si queremos mejorar, y eso es todo un desafío para nosotros.

Estamos comenzando a ver un creciente interés en Lean en varios países, desde Polonia hasta Corea y EE.UU. A medida que crece la cantidad de experimentos en toda la empresa, esperamos poder unir los puntos y mejorar nuestro enfoque general. Estoy decidido a enseñar a la gente a pescar en lugar de darles el pescado: esto implicará desarrollar capacidades de mejora en todos los ámbitos. Para mí, fue revelador ver cuánto más efectivos podemos ser en nuestra resolución de problemas si seguimos el método científico y luego tomamos ese aprendizaje para informar la creación de un estándar. El potencial de hacer esto puede ser enorme para nuestra organización.

Inge Otten
Group Business Navigator, IKEA
 
Extraído de: Planet Lean