Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

La comparación de la gestión de mando y control tradicional muestra por qué este principio de gestión lean beneficia tanto a los empleados como a la organización.

No muy bien, me temo. Pero, por supuesto, ninguna empresa lo admitiría nunca, jurando de arriba abajo que su gente es una prioridad máxima. ¿Cómo podrían decir lo contrario?

Desafortunadamente, pocas empresas reconocen que el enfoque tradicional para gestionar un negocio (una estructura organizacional funcional y un enfoque de producción por lotes) pone al trabajador promedio en una tremenda desventaja al ignorar por completo sus aportaciones. Por lo tanto, pocos trabajadores en entornos de trabajo tradicionales tienen algo que decir sobre cómo hacen su trabajo, y cuando intentan hablar, nadie los escucha.

El enfoque estándar de comando y control para la gestión solo se suma a estos problemas estructurales, creando una cultura de "haz lo que digo" donde las órdenes pueden venir desde arriba, pero los problemas no pueden subir. Estas prácticas irrespetuosas se ven exacerbadas por la presión de "hacer el mes" de los jefes miopes a quienes no les importa cómo se consiguen los números. Por lo tanto, podría tener diez personas en un departamento funcional que fabrica el mismo producto y cada uno utiliza procesos diferentes. Lo único que cuenta es si consigues el número. Además, los gerentes de comando y control rara vez brindan a los empleados las herramientas y el apoyo necesarios para hacer su trabajo.

Vi este pensamiento erróneo como ejecutivo de grupo de The Danaher Corporation. Logramos un progreso significativo con Lean en un par de empresas de mi grupo, creando el "President's Kaizen" para difundirlo a las otras 11 empresas de Danaher. Cada seis semanas, llevábamos a los 13 presidentes de división a una instalación para realizar un evento kaizen de tres días en el taller.

Los empleados de cada instalación dijeron que estaban impresionados de que Danaher enviara a todos sus presidentes para ayudarles a realizar mejoras. Pero también señalarían que “hemos estado trabajando aquí durante 10 a 20 años y nada ha cambiado mucho, entonces, ¿qué crees que puedes hacer en solo tres días?” Sus sospechas se disiparon cuando vieron que estábamos moviendo equipos a última hora de la mañana del primer día y, al final del tercer día, habíamos logrado resultados significativos, como pasar de 14 personas a tres para obtener el mismo resultado. La reacción de la plantilla al final del evento kaizen fue invariablemente algo así como: “Oye, en realidad no te irás y nos dejarás con 'ellos', ¿verdad?

El "ellos" era su equipo de gestión existente, al que habían estado pidiendo cambios mientras señalaban problemas durante años sin ninguna respuesta. Pero lo que el President's Kaizen hizo de manera diferente fue solo escuchar a las personas que hacían el trabajo, implementar sus ideas y resolver sus problemas de inmediato. Como solo teníamos tres días, teníamos que actuar rápido. La clave fue darles a los empleados las herramientas y el apoyo que necesitaban para hacer su trabajo. Luego creamos flujo, establecimos el trabajo estandarizado, implementamos controles visuales y colocamos las herramientas adecuadas donde el trabajador las usaba.

Quizás el mejor ejemplo de todos los tiempos de mostrar respeto genuino por las personas es la empresa conjunta New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) entre General Motors y Toyota en Fremont, California. La planta de Fremont de GM fue la planta de peor desempeño en su sistema, con una tasa de absentismo del 20% y muchas disputas laborales. GM había cerrado la planta porque la cultura prevaleciente de "nosotros contra ellos" era generalizada. Aún así, cuando se asociaron con Toyota para reabrir la planta, acordaron que Toyota podría tener y gestionar la planta, pero tuvieron que volver a contratar a todos los empleados anteriores de GM. Si bien esto asustó a Toyota, aceptó el desafío.

Cuando Toyota lanzó esta empresa, la compañía llevó a muchos trabajadores a Japón para que aprendieran el “Toyota Way” y luego trabajó en estrecha colaboración con los miembros del equipo y el liderazgo sindical para establecer la planta. Establecieron flujos y estandarizaron el trabajo y les dieron a los trabajadores todo lo que necesitaban para hacer bien su trabajo. Como resultado, en poco más de un año, la planta de Fremont, que ahora opera como NUMMI, pasó de ser la peor planta de GM a la mejor planta y permaneció allí.

El Lean Management requiere 'respeto por las personas'

Cuando comencé mi viaje lean en enero de 1982 durante mi primer trabajo como gerente general en General Electric, nunca habíamos oído hablar del principio de respeto por las personas de Toyota. Solo conocíamos el término “Justo a tiempo”. Más tarde, cuando me convertí en ejecutivo de grupo en Danaher en 1986, nos enteramos de lo que entonces se llamaba el Sistema de Producción de Toyota. Incluso el término “lean” no se volvió común hasta la publicación del libro Lean Thinking de Womack y Jones en 1996. El “respeto por las personas” no se hizo popular hasta al menos diez años después de eso, por lo que nunca se podría decir que tratamos de seguir el enfoque de Toyota en esa área.

Y, sin embargo, los otros principios de TPS/lean hicieron inevitable el “respeto por las personas”. Ya sabíamos que las personas eran nuestro activo más importante, el único activo que se apreciaba con el tiempo. Pero nuestra antigua estructura funcional de lotes hizo que fuera un desafío hacer de este principio un conjunto de prácticas operativas diarias. En el antiguo sistema, las personas estaban separadas por función, eran solo un componente del producto final, producían según un pronóstico y nunca veían ni sentían la demanda real del cliente. Solo cambiamos cuando nos movimos para fluir y tirar, lo que obligó a una nueva forma de pensar y hacer todo. Toda nuestra gente tuvo que cambiar y aprender a funcionar en el nuevo entorno de "vender uno, hacer uno".

Los cambios físicos que hicimos requirieron que cambiemos radicalmente el compromiso y la participación de los trabajadores individuales. Tuvimos que mover casi todo nuestro equipo para crear líneas de flujo que pudieran completar el producto desde la materia prima hasta la caja. Y así, los colaboradores tuvieron que aprender a operar de ocho a 10 máquinas en una célula en lugar del antiguo "un hombre, una máquina". Necesitaban reducir los tiempos de preparación de dos a tres horas (o más) a menos de 10 minutos. Esto requirió una gran cantidad de información por parte de los operarios de preparación que sabían dónde estaban los mayores desperdicios.

Necesitábamos que todos los colaboradores aprendieran a ver los desperdicios y aportaran ideas sobre cómo eliminarlos, lo que requería que cada trabajador estuviera en varios equipos kaizen de una semana donde tuvo lugar el verdadero aprendizaje. La atención se centró en el trabajo y se preguntaba: ¿Cómo eliminan los desperdicios y hacen que cada trabajo sea más seguro y fácil? Descubrimos que las mejores ideas siempre provenían de los colaboradores que hacían el trabajo de añadir valor. El papel de la gerencia pasó de dar órdenes a apoyar a quienes hacían el trabajo, brindándoles las herramientas necesarias para hacer su trabajo.

Estos cambios proporcionaron más que permiso para que los trabajadores individuales sugirieran mejoras: conectaron su trabajo con la demanda de los clientes y proporcionaron una línea de base para la mejora que no existía antes. Una cosa tan simple como crear un trabajo estandarizado cambió todo el concepto de cómo se debe hacer el trabajo.

Enseñar a las personas sobre cómo trabajar a takt time trajo las demandas del cliente directamente al taller, donde todos podían sentirlas. Supongo que podría argumentar que el trabajo para takt time suena como "hacer el número" que mencionamos anteriormente. No lo es. El enfoque tradicional se basa en un pronóstico, por lo que, a pesar de la presión de "hacer el número", todos saben que muchos de los productos fabricados hoy no se venderán hasta dentro de seis meses o incluso más. Sin embargo, con el enfoque de "vender uno, haz uno", todos saben que hay un pedido abierto para cada producto que fabrican. La producción está impulsada por el pull del cliente y, por lo tanto, es muy crítica. Todo el mundo puede sentir la presión del cliente.

Entonces, aunque nunca había oído hablar del respeto de Toyota por las personas durante la mayor parte de mi carrera, estábamos implementando este principio fundamental con solo convertirnos en Lean. Siempre creí que la gerencia tiene una tremenda responsabilidad con su gente. Su trabajo es apoyarlos y asegurarse de que tengan las herramientas para tener éxito. Como sabe cualquier practicante lean, nunca se despide a nadie debido a kaizen, que es solo sentido común.

Siempre sentí que, además, la gerencia tenía tres obligaciones principales con su gente:

  1. Asegurar sus puestos de trabajo.
  2. Mejorar sus habilidades y valor.
  3. Darles la oportunidad de compartir las ganancias.

La mejor protección laboral para cualquier individuo es trabajar para una empresa en crecimiento saludable, especialmente una que está ganando participación de mercado. Esta seguridad se ve reforzada cuando la misma empresa capacita y promociona a las personas, lo que aumenta su valor (incluso si a veces hay que presionar a las personas para que aprendan una nueva habilidad). Su plantilla creará un valor tremendo si les brinda las herramientas y el apoyo, por lo que deben compartir las ganancias. En Wiremold, todos los empleados participaron en un programa de participación en las ganancias a corto plazo. A largo plazo, igualamos las contribuciones de 401k con las acciones de la empresa. Más del 90 % de nuestra gente se unió a este programa, que valió la pena enormemente para ellos, ya que aumentamos el valor de nuestra empresa en poco menos del 2500 % en 10 años. La mejor parte de eso fue que cuando vendimos la empresa, el mayor accionista era el programa 401k, es decir, nuestros empleados. Ellos crearon las ganancias y compartieron la recompensa.

Art Byrne
Socio J.W. Childs Associates

Extraído de: The Lean Post


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