Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Esta organización digital se ha embarcado en una transformación cultural que les permite volverse más ágiles mientras mantienen a las personas y estimulan las interacciones en el centro de su trabajo.

Hace un par de años, nuestra empresa de software Ianiri Informatica se enfrentó a todos los desafíos de un equipo de desarrollo en rápido crecimiento y comenzó a pensar en volverse más ágil. Vimos un gran valor en prácticas como kanban y Scrum y estábamos decididos a hacerlas parte de nuestra forma de trabajar. Nuestra determinación, sin embargo, chocó con la realidad de una organización que, ante todo, necesitaba transformar su cultura. Nos dimos cuenta de que necesitábamos hacer que el terreno fuera fértil para la agilidad y pensamos que la forma de hacerlo sería adoptar el pensamiento Lean.

Entonces, con el apoyo del Istituto Lean Management, comenzamos nuestro viaje lean. Por cierto, esto coincidió con la adquisición de nuestra empresa por parte del Grupo Docplanner (desarrollamos Gipo, el sistema de gestión de pacientes más utilizado del grupo en Italia): de repente, nos encontramos catapultados a una nueva realidad internacional, pero afortunadamente la cultura del grupo y la nuestra estuvieron bastante alineadas desde el principio, lo que significa que no hubo ningún obstáculo para nuestra transformación (de hecho, están muy interesados ​​en saber cómo va).

El viaje comenzó con el mapeo de nuestro proceso para definir claramente los problemas que estábamos experimentando (usando el Modelo de Transformación Lean), y lo que encontramos fue una organización aislada con procesos desordenados y mucho trabajo por hacer para mejorar la calidad y las interacciones entre departamentos. Lo que comenzó como una iniciativa impulsada por los desarrolladores para ser más ágiles resultó ser el comienzo de una transformación lean que se extendió por toda la organización y tenía como objetivo mejorar nuestra calidad, procesos y vida en el trabajo.

Mejora de procesos y desarrollo de habilidades

Después de nuestro análisis, brindamos capacitación lean a nuestros desarrolladores y comenzamos a realizar experimentos en el campo para mejorar su aprendizaje. Nuestro enfoque para la resolución de problemas hasta entonces había sido muy jerárquico ("Le hablaré a mi jefe acerca del problema, él le hablará a su jefe y, finalmente, alguien se encargará de eso"), mientras que con Lean, la gente comenzó a asumir la responsabilidad para los problemas y la identificación de sus causas raíz. La introducción del pensamiento A3 fue fundamental para convertir a los miembros de nuestro equipo en solucionadores de problemas autónomos, al igual que el desarrollo de nuestras habilidades de coaching para apoyarlos en la mejora del proceso.

Cuando mapeamos el flujo, encontramos que había algunos cuellos de botella en el área de desarrollo, es decir, algunas personas por las que los desarrolladores tenían que “pasar” cada vez que querían hacer un cambio o resolver un problema. En respuesta a este problema (que se hacía cada vez más apremiante cada vez que una de estas personas se iba de vacaciones), abrimos un A3. Examinamos todos nuestros proyectos en curso y les pedimos a los desarrolladores que se calificaran a sí mismos sobre los muchos elementos de los proyectos. Luego cruzamos las puntuaciones autoadjudicadas con tres métricas clave: cómo de crítico es el proyecto (si experimenta un problema mañana y el sistema deja de funcionar, ¿cuántos usuarios se verán afectados?), cómo de complejo es (¿es un proyecto en el que alguien nuevo puede empezar a trabajar en un par de días o requiere meses de entrenamiento y práctica?), y qué importancia tiene para nosotros desde un punto de vista estratégico/financiero.

El resultado fue una matriz de habilidades que nos dice con gran precisión en qué debemos enfocar nuestros esfuerzos de desarrollo de capacidades. Según nuestros hallazgos, reequilibramos a las personas asignadas a cada proyecto para garantizar que todos los que carecían de ciertas habilidades estuvieran acompañados por un miembro del equipo con más experiencia.

La matriz fue un paso crítico en nuestro viaje Lean, y ahora la usamos todo el tiempo. Nos permitió hacer un plan de desarrollo personalizado para nuestra gente, con el objetivo de crear eventualmente un equipo multifuncional y con múltiples habilidades. Esto es muy importante para nuestra organización, porque nos esforzamos por brindar a nuestra gente oportunidades continuas de autodesarrollo y aprendizaje.

Después de la introducción de la matriz, desaparecieron los problemas de cuellos de botella y algunos de nuestros proyectos más importantes se completaron con notable rapidez. Estaba claro que nos estábamos volviendo más efectivos en la solución de problemas. A finales de 2021, también quedó claro que la adopción de estas prácticas no nos había frenado (algunos en el equipo estaban preocupados de que eso pudiera ocurrir). Aunque los desarrolladores ahora dedicaban parte de su tiempo al desarrollo de habilidades y al trabajo de mejora, en realidad vimos una mejora del 12 % en la productividad.

A medida que los A3 se convirtieron en parte de nuestra realidad, aparecieron nuevas oportunidades de mejora. Por ejemplo, la priorización de proyectos a través de otro marco especialmente diseñado (¡deja que los ingenieros creen un algoritmo para todo!) y la introducción del pensamiento PDCA en nuestra forma de trabajar.

El mejor ejemplo de esto es probablemente la Retrospectiva, que fue la primera práctica ágil que adoptamos. Durante cada retrospectiva, nos preguntamos qué salió bien y qué salió mal en el último Sprint y creamos un plan de acción basado en lo que descubrimos. Los problemas grandes dan como resultado A3, mientras que los más pequeños se resuelven en unos pocos días a través de simples correcciones de resolución de problemas.

Estas discusiones resultaron ser vitales, especialmente para una organización que es 100% remota (lo que éramos mucho antes de que comenzara la pandemia). Cuando no está trabajando en la misma habitación, toda la charla y la lluvia de ideas que sucede, por ejemplo, durante un descanso para tomar café (somos una empresa italiana y estoy seguro de que sabe lo sagrado que es el café para nosotros) tiene que replicarse en un formato diferente. Nunca impusimos reuniones diarias de pie, pero después de algunos intentos basados ​​en chat (solíamos enviar un mensaje a las personas preguntándoles, cada mañana, qué habían hecho ayer, qué iban a hacer hoy, y qué podría impedirles hacerlo), fueron los propios desarrolladores quienes pidieron que se presentaran. Si eso no es un signo de una cultura cambiante, ¡no sé qué es!

Creando el "equipo de nuestros sueños"

Paralelamente al trabajo de mejora de procesos y desarrollo de personas que acabo de describir, hubo un gran esfuerzo para transformar nuestro entorno de trabajo. Históricamente, nuestro equipo estaba acostumbrado a tener fácil acceso e interacción directa con la alta dirección, algo que temíamos que la adquisición por parte de Docplanner pudiera poner en peligro. No queríamos que nuestra gente comenzara a sentirse como nada más que un engranaje en el mecanismo.

Empezamos a preguntarnos si realmente sabíamos cómo de bien lo estaban haciendo y si se sentían satisfechos en el trabajo. Así nació uno de mis A3 más importantes. Al principio, se tituló "Cómo ser un mejor jefe", pero luego se centró en aprender cómo les está yendo a las personas en Ianiri. Si bien con la adquisición el contexto había cambiado, nos dimos cuenta de que no había ninguna razón por la cual las personas no pudieran reunirse conmigo para compartir comentarios sobre sus gerentes y escuchar mis comentarios sobre ellos. Entonces, nos aseguramos de crear un momento para discutir la vida de las personas en el trabajo y sus pensamientos sobre su carrera. Estábamos decididos a asegurarnos de que, si la gente nos dejara, no sería porque no los hemos tratado bien o apoyado sus aspiraciones profesionales.

Utilizamos el Business Model Canvas (aplicado al equipo, a las personas y a la organización en general) para comprender los valores de las personas y compararlos con los de la empresa. Resultó que la lluvia de ideas, por ejemplo, era algo que nunca hacíamos pero que la gente realmente quería: cuando comenzamos a hacerlo de forma regular, las ideas de los miembros del equipo llegaron a raudales. También observamos lo importante que es la retroalimentación para nosotros como organización. y nos aseguramos de delimitar las oportunidades de retroalimentación en todas las direcciones (de la gente hacia mí y de mí hacia ellos, por ejemplo). Esto arrojó luz sobre las oportunidades de crecimiento profesional que estaban disponibles para nuestra gente y los ayudó a ser más autónomos e interesados ​​en desarrollar sus habilidades (algo que el uso de la matriz de habilidades antes mencionada facilitó en gran medida).

Este proyecto resultó ser muy estratégico para nosotros, porque cuidar a las personas y motivarlas para que se queden es fundamental en una industria hipercompetitiva donde la rotación de empleados está por las nubes.

Nuestro objetivo es ser un excelente ambiente de trabajo, un lugar donde la gente quiera ir a trabajar no solo porque tenemos la última tecnología sino también por nuestro espíritu de equipo. Queremos ser una empresa en la que las personas puedan expresarse libremente (como lo harían durante una pausa para el café), tener interacciones significativas entre sí y aprender continuamente. Ahora que nuestros desarrolladores dominan la cultura, nos mudamos a otros equipos, con el objetivo de convertirnos en una empresa en la que todos los departamentos piensen y actúen de forma lean. Ahí es cuando realmente aprovechas el potencial de esta metodología.

En nuestra opinión, sin Lean, simplemente no habríamos podido sentar las bases culturales que necesita una organización ágil. Puede conformarse con una versión diluida de ágil, con personas que participan en reuniones porque se les indica, o puede asegurarse de que interioricen los conceptos y principios detrás de esas prácticas porque entienden la necesidad de la que provienen. No usas scrum porque eres una buena empresa digital, lo usas para convertirte en una mejor empresa digital... pero primero, necesitas la cultura.

Comentarios del coach

por Alessio Chemello, Instituto Lean Management

Cuando comenzó esta transformación, el enfoque del equipo estaba en mejorar el trabajo de desarrollo. Sin embargo, a medida que analizábamos la situación, identificamos una serie de problemas que cambiaron su perspectiva y cambiaron su enfoque de herramientas para ser aplicadas en un departamento a una transformación cultural en toda la empresa.

Las necesidades que destacamos llevaron al equipo a conceptos como resolución de problemas y valor para el cliente, y fue en apoyo de esas necesidades que se introdujeron herramientas esbeltas como el A3. Esta es una transformación centrada en las personas y, de hecho, sus dos A3 más importantes, en mi opinión, fueron el de las competencias y el de "crear el equipo de nuestros sueños". Herramientas como Business Model Canvas, tan simple como es, nos ayudaron a crear una alineación entre el liderazgo, el equipo y la empresa y fueron fundamentales para crear un vínculo fuerte entre las personas y el cambio cultural que buscábamos.

Este enfoque ha permitido a Ianiri Informatica mantener a las personas en el centro de su trabajo en un momento de transición (transformación lean, adquisición, etc.), y creo que es por eso que están teniendo éxito en su cambio y otros departamentos de la empresa están comenzando a mostrar curiosidad sobre los principios y técnicas lean.

Federico Dipuma
Chief Technology Officer, Ianiri Informatica
 
Extraído de: Planet Lean

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