Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Una "pasantía lean" práctica basada en el gemba brinda a los participantes una amplia experiencia de gestión lean respaldada por entrenadores profesionales y académicos.

Los practicantes de Lean entienden la necesidad de reflexionar o verificar lo que han hecho como parte de un ciclo de mejora Lean, pero a veces es igual o más crítico centrarse en el cómo. Aún así, reflexionar sobre las acciones tomadas para mejorar un proceso de trabajo, si bien es esencial, es una práctica que a menudo se pasa por alto, y revisar cómo los líderes lideraron el cambio, posiblemente más vital, es aún más raro. Eso requiere una mirada profunda a cómo los líderes interactuaron con sus subordinados directos para influir en el cambio. Porque la forma en que los líderes lideran un ciclo de mejora lean es importante. ¿Entrenaron o mandaron? ¿Mostrar respeto o desdén, o peor aún, indiferencia? ¿Ayudar a los empleados a desarrollar sus capacidades o simplemente cumplir el objetivo?

Después de reflexionar sobre los logros de la primera ola de pasantes patrocinados por el Fondo de Becas y Filantropía James P. Womack, los líderes de pasantías del Fondo JPW están profundizando en el entrenamiento. Específicamente, están explorando los detalles de las interacciones entre los entrenadores, los pasantes y el personal de la organización anfitriona que trabajaron juntos en lo que fue una experiencia de aprendizaje para todos.

Determinación del problema y el propósito

Cuando los líderes de JPW Fund comenzaron a planificar un programa de pasantías, buscaron ofrecer a los estudiantes oportunidades para practicar el pensamiento lean en situaciones donde el resultado importa en lugar de simulaciones en un aula de clases. El problema a resolver, determinaron, era averiguar cómo enseñar el pensamiento y las prácticas Lean durante los años universitarios, para que las empresas contratantes no tuvieran que reeducar (léase: retrabajo, la peor forma de desperdicio) a los estudiantes inmersos en la gestión tradicional y practicas de trabajo. Luego, para conectar esa misión con la visión más amplia de LEI de "mejorar las cosas a través del pensamiento y la práctica lean", estipularon que el programa ubicaría a los estudiantes en organizaciones de servicio comunitario (CSO), las organizaciones sin ánimo de lucro que a menudo carecen de dinero y tiempo y se dedican a ayudando a otros. La idea era que los pasantes no solo ganarían experiencia con el pensamiento y las prácticas Lean, sino que el personal de la OSC también aprendería y se animaría a adoptarlos.

En un par de experimentos para probar cómo funcionaría este enfoque, los líderes de JPW Fund patrocinaron pasantías en asociación con dos universidades: una en el Instituto Pawley Lean de la Universidad de Oakland (OU PLI), Richmond Hills, Michigan, y la otra en la Universidad Politécnica de California en San Luis Obispo. Para las pasantías de OU PLI, los entrenadores de LEI Matt Zayko y Eric Ethington, con 25 y 30 años de experiencia liderando transformaciones Lean como ejecutivos o entrenadores, respectivamente, donaron su tiempo para guiar a los pasantes. Primero, Zayko entrenó a cuatro equipos de pasantes en Humble Design Detroit, una organización sin ánimo de lucro que amuebla hogares para personas y familias que están en transición para salir de la falta de vivienda. Entonces Ethington intervino, entrenando el quinto semestre en Humble Design y el primer equipo de pasantes en otra organización sin ánimo de lucro, Leader Dogs for the Blind, una organización de entrenamiento de perros guía ubicada en Rochester Hills. (Eric O. Olsen, profesor en el departamento de Tecnología Industrial de Orfalea College of Business de Cal Poly que enseña cursos de mejora continua y pensamiento esbelto, entrenó al equipo de Cal Poly en Transitions-Mental Health Association).

Esta revisión se enfoca en tres pasantes (dos equipos de pasantías) del programa ISE de OU: Carly Kallen, actualmente pasante de líder de grupo de fabricación en las instalaciones de General Motors en Lansing, Michigan, que se gradúa en diciembre, hizo una pasantía en Humble Design y Leader Dogs para el Ciego; Lauren Woolford, quien se unió a KLA con sede en Flat Rock, Michigan como analista de datos en abril (justo después de graduarse), hizo una pasantía en Humble Design con Kallen (y en una pasantía inspirada en JPW Fund en Fleece and Thank You); y Ryan Shore, pasante de ingeniería industrial en BorgWarner, que se graduará en diciembre de 2025, hizo una pasantía con Kallen en Leader Dogs for the Blind.

Gestionar el trabajo

Generalmente, los pasantes pasan la primera mitad de la pasantía de 10 semanas identificando el problema que abordarán y concentrándose en el pensamiento requerido para identificar y comprender completamente su causa raíz. Durante este tiempo, los pasantes trabajan para comprender profundamente la situación, determinando las mejoras que tendrían un impacto más significativo.

"Nos gusta la terminología lean, 'decidir lentamente, implementar rápidamente'", explica Edwards. “Por lo tanto, pasamos mucho tiempo pensando por adelantado: ve y compruébalo por ti mismo, pon tus propios ojos en él, obtén una mejor comprensión, entiéndelo profundamente. Y luego, cuando lo hayas pensado lo suficientemente bien, llega el momento de ejecutar”.

La principal de esta fase de descubrimiento o aprendizaje es aprovechar la oportunidad de unirse a los trabajadores en su trabajo para experimentarlo de primera mano. Por ejemplo, Kallen y Woolford ayudaron con la configuración de la casa de Humble Design y la revelación de la mudanza. Y Kallen y Shore completaron, y vieron a otros completar, la aplicación en línea Leader Dogs for the Blind para "criar cachorros" en la que estaban trabajando para mejorar.

“Les alentamos a que hagan el trabajo con cada persona con la que trabajaron y lo vean de primera mano”, explica Zayko. Añade que es vital que los estudiantes aprendan que “ir y ver” no solo te ayuda a comprender profundamente el proceso de trabajo sino que también muestra respeto por las personas que lo hacen. “Cuando asesora a las personas sobre cómo mejorar sus procesos de trabajo, si no está haciendo el trabajo usted mismo, es un perjuicio”, dice Zayko. “Es una falta de respeto”. Además, combinado con una comprensión clara de la misión de la organización, comprender el trabajo que implica cumplir la misión de la organización en detalle, a nivel de tarea, ayuda a los equipos de mejora a descifrar el valor añadido del trabajo sin valor añadido.

Luego, tras la revisión intermedia, los pasantes implementan las contramedidas y crean materiales relacionados para ayudar al personal a mantener las mejoras. Este último incluía actividades tales como imprimir y colocar letreros, marcar pasillos con cinta para indicar visualmente los límites de almacenamiento, escribir trabajos estandarizados y similares.

Ir al Gemba

Lo vital que es tomarse el tiempo para obtener una comprensión profunda de qué problema abordar fue especialmente evidente en el semestre de Kallen y Woolford en Humble Design. “Entrevistamos a todos y cada uno: diseñadores, mudanzas, la gente de operaciones. Kallen recuerda. “Luego, [miramos] cómo es cuando reciben donaciones y cómo se descargan. Luego vimos el proceso [de los diseñadores] de elegir y poner en escena los artículos”, añade.

"Les seguimos [a los diseñadores] por el almacén para ver cuál era su proceso, porque nuestro pensamiento original era, '¿cómo podemos ayudarles a organizar este almacén para mejorar las cosas para ellos?'", explica Kallen, y añade que mapeó el espagueti de los movimientos del diseñador a través del almacén.

Después de considerar ideas sobre cómo podrían optimizar el trabajo de los diseñadores, los pasantes le preguntaron a un diseñador si podían enviar los taburetes de la barra, que rara vez se usan en configuraciones domésticas, al almacén auxiliar. La respuesta del diseñador fue una pregunta: "¿Alguna vez has visto el otro almacén?" Como no lo habían hecho, fueron a verlo.

 

Antes de las 5S del almacén auxiliar de Woolsford y Kallen de Humble Design, los artículos se colocaban al azar en todo el almacén, lo que dificultaba y requería mucho tiempo para que los diseñadores localizaran lo que necesitaban para un nuevo hogar.

 

Posteriormente, cada área dentro del almacén albergaba un tipo particular de donación, y dentro de cada zona se organizaban los artículos para que fueran fáciles de ver. Además, dado que sus entrevistas con los transportistas revelaron que cargaron las camas del depósito auxiliar en el camión primero, los internos decidieron almacenarlas cerca del muelle de carga.

“Una vez que vimos el otro almacén, ese [plan original] estaba descartado”, dice Kallen. Encontraron el lugar tan desordenado que no necesitaron ninguna otra práctica o herramienta lean para decidir qué hacer a continuación. “Entonces fue cuando dijimos, ‘tenemos que hacer un 180 aquí y ver qué podemos aprender sobre esto y qué podemos hacer con esto'”, recuerda, y añade que una investigación más profunda reveló otros problemas.

"Entrevistamos nuevamente a los diseñadores y les preguntamos '¿cómo te sientes acerca del segundo almacén?' y dijeron 'no nos gusta ir allí'" sabía si tenían suficientes colchones, y no había manera de saberlo porque los colchones podrían estar enterrados debajo de un sofá”, explica Kallen. “Entonces, dijimos, hay muchos problemas con esto. Centrémonos en esto. Podríamos haber dejado el almacén solo y seguir con nuestra idea original, pero lo que impactó más a los diseñadores y a la empresa fue definitivamente ese segundo almacén”. Añadió que el personal de Humble Design "estaba totalmente abierto" a cambiar dónde enfocarían sus esfuerzos de mejora.

Entonces se enfocaron en completar una actividad 5S en el almacén, limpiar y estandarizar las ubicaciones para todo, luego aplicar la gestión visual (colgar letreros y pegar con cinta adhesiva en el piso) para que el personal pudiera sostenerla.

Centrándose en el pensamiento Lean

Dado que a los estudiantes se les presentaron las diversas herramientas Lean y sus usos en el aula, los entrenadores de JPW Fund centran su orientación en fomentar el pensamiento Lean. Aunque los pasantes usan herramientas y prácticas, “el entrenamiento se centra más en desarrollar el pensamiento y el proceso de pensamiento, su mentalidad kaizen, que [enseñar] una herramienta específica”, explica Zayko. Por ejemplo, el primer par de pasantes que entrenó en Humble Design utilizó la resolución de problemas A3 para seleccionar las innumerables oportunidades de mejora hasta las más críticas, las que tendrían el mayor impacto dentro del plazo de 10 semanas. También crearon mapas de flujo de valor para ayudarles a visualizar áreas problemáticas.

“Una de las cosas en las que entrené a los estudiantes es que el hecho de que tengas la herramienta no significa necesariamente que tengas que usarla”, dice Edwards. “Necesita usar la herramienta adecuada para el trabajo adecuado”. Por ejemplo, con ese primer equipo de Humble Design, su papel "era muy exploratorio y casi abrumador", recuerda Edwards. El almacén estaba lleno de donaciones que, como es típico en muchas OSC con limitaciones de dinero y personal, se almacenaron al azar, y los pasantes tuvieron que entenderlo. Aún así, aunque identificaron varios cuellos de botella que reducían el flujo de inventario a través del almacén, “resultó que una de las mejores soluciones era organizar el lugar de trabajo [5S]” en algunas áreas”, dice.

En particular, los entrenadores de JPW Fund usan el mismo enfoque para guiar a los pasantes que usarían para cualquier otro profesional, con pocas excepciones, lo que permite que la situación determine el pensamiento y las prácticas Lean específicas que aprenderían los estudiantes. Una diferencia significativa, por supuesto, es el tiempo asignado para el esfuerzo de mejora, lo que obliga a los estudiantes a evaluar su trabajo con cuidado. Por ejemplo, Edwards recuerda a un equipo que “alrededor de una o dos semanas antes de la revisión intermedia, redujeron sus expectativas sobre lo que iban a lograr. Así que sabían que tenían las manos ocupadas y [algunas de sus ideas de mejora] podrían ser el proyecto de otro equipo para llevar a la línea de meta”.

Aún así, como lo harían al guiar a los profesionales, los entrenadores permiten que los estudiantes descubran por sí mismos si necesitan reevaluar su plan: "Les preguntamos, '¿crees que esto es posible?'", explica Edwards. Añade que ve el alcance del trabajo como parte de la experiencia de aprendizaje. “Creo que eso es parte de conectar los puntos, usar las herramientas apropiadas, sintetizar cosas, etc.”, dice, señalando que el trabajo del curso tiende a enfocarse en cada práctica o herramienta por separado. Con la pasantía de JPW Fund, están reuniendo los conceptos para resolver un problema específico o lograr un objetivo en particular.

Coaching a la situación

El primer equipo de pasantías en Leader Dogs for the Blind experimentó una situación inusual que requería un entrenamiento y un pensamiento particularmente flexibles. En lugar de permitirles analizar la situación e identificar un problema para resolver, el liderazgo de la CSO asignó a los pasantes a mejorar la aplicación de crianza de cachorros en línea. Aún así, los entrenadores alentaron a los estudiantes a usar el pensamiento y las prácticas lean para comprender y reducir el problema, generar ideas y evaluar varias formas en que podrían resolverlo y definir cómo marcaría una diferencia para la organización. “Lean, en general, se enfoca mucho en definir el problema”, explica Shore. “Pero cuando te dan un proyecto, sigue siendo importante entender el problema”.

Los entrenadores alentaron a los pasantes a completar un mapa de flujo de valor para obtener un contexto más amplio para hacer sus recomendaciones. “Aunque hubo una decisión sobre dónde enfocarse, tuvimos la conversación sobre cómo podría mapear este flujo de valor”, dice Ethington. “Porque el acto de hacer un mapa de flujo de valor tiene valor. Además de obtener una “imagen” clara del mismo para identificar cuellos de botella y otros problemas. Usted [también] hace un mapa de flujo de valor para que las diferentes partes interesadas con las que está hablando puedan tener una mejor conversación y obtener cierta alineación sobre '¿por qué estamos mirando este lugar? ¿Por qué es importante para el flujo general? Entonces, veamos todo el flujo de valor y tengamos una conversación sobre por qué estamos enfocados aquí: [la razón] es algo más que 'porque el liderazgo nos dijo que lo hiciéramos'".

 

Al mapear el flujo de valor de Leader Dogs for the Blind, Kallen y Shore pudieron ver mejor cómo el proceso de solicitud en línea para criadores de cachorros influía en la capacidad de la organización para ayudar a más personas.

Entonces, como parte de su análisis, los pasantes completaron un mapa de flujo de valor de extremo a extremo, que comienza cuando un posible criador de cachorros completa una solicitud en línea y termina cuando un cachorro va a su nuevo hogar para ayudar a su nuevo dueño. “Hicimos un mapa general de flujo de valor para tener una mejor idea de la organización en su conjunto y cómo las diferentes áreas se relacionan entre sí”, explica Shore, y agrega que el mapa también estaría disponible y sería útil para futuros pasantes en la CSO. Kallen añade que el mapa de flujo de valor les dio a los pasantes "una vista panorámica de Leader Dog", lo que les ayudó a comprender cómo cada etapa del flujo de valor se alimenta y es alimentada por otros. Ella dice que el mapa también los ayudó a “permanecer en su carril”. Habían identificado otras áreas de mejora en las que les hubiera gustado trabajar, pero saber que el papel crucial de la aplicación en el flujo de valor contribuyó a la misión general (aumentar las tasas de solicitudes y de finalización de solicitudes) los mantuvo enfocados.

Adaptación del pensamiento Lean a los procesos de las OSC

Mapear el flujo de valor en Leader Dogs for the Blind fue complicado. Dado que no era un flujo de valor de fabricación tradicional, los pasantes primero tenían que pensar qué "producto" fluía a través de él y qué procesos añadían valor al producto. Esta situación, explica Ethington, sería un desafío incluso para alguien con experiencia en el mapeo de una planta de fabricación.

Con el apoyo de los entrenadores, Kallen y Shore también siguieron el proceso de pensamiento A3 para comprender el problema asignado. “Hicimos algo de trabajo en ese lado izquierdo [del documento A3] para respaldar el proyecto que nos habían dado”, explica Kallen, y agrega que era importante para ella saber cómo el trabajo que estaba haciendo ayudaría a la organización a cumplir con los objetivos de la misión. Para justificar el problema, Kallen dice: “Hablamos con las personas que revisaron las solicitudes para ver qué necesitaban y qué estaban buscando y cuál era su proceso. Luego obtuvimos información de las personas que habían rellenado las solicitudes, los criadores de cachorros, y luego nos dieron todos los datos de cada solicitud de los últimos cuatro años”.

 

 

 

Shore añade que el pensamiento A3 "definitivamente ayudó a comprenderlo y luego a resolverlo", dice, y añade que aclaró "es por eso que estamos haciendo esto, y este es el tipo de impacto que veremos", una vez que hagan los cambios y determinar cómo trabajarían para resolverlo.

Con la justificación clara, los pasantes comenzaron a investigar cómo hacer que la solicitud en línea sea más concisa y fácil de completar para que más solicitantes terminen la solicitud y obtengan una primera impresión favorable de la organización. En última instancia, razonaron, estos resultados generarían más criadores de cachorros y, a su vez, más cachorros listos para ser entrenados como perros de servicio y, por lo tanto, más clientes ayudados. También señalaron que una solicitud simplificada ahorraría tiempo al personal de Leader Dog porque reduciría el tiempo que dedican a revisar las solicitudes completas.

“Tienen todos estos perros y todas estas personas que necesitan estos perros. Así que fue bueno ver cómo se entrelazaron todas esas [partes del flujo de valor]”, dice Kallen, y añade: “Casi parece una tontería que una aplicación mal escrita o formateada correctamente sea la razón por la que estas personas no obtendrían un Leader Dog"

Con la decisión sobre qué mejorar, el pensamiento lean requiere que los estudiantes vayan al gemba para ver y experimentar el proceso de primera mano. Pero no tenían un lugar físico para visitar. Entonces, en lugar de eso, dice Eric, “los alentamos a que la trataran [la pantalla del ordenador] como su gemba”.

Entonces, los estudiantes completaron personalmente la solicitud y cada uno observó a otra persona completarla, notando dónde parecían tener dificultades. También encuestaron a los criadores de cachorros que habían completado la encuesta para entender sus pensamientos acerca de cómo podría mejorarse y entrevistaron al personal del departamento de crianza de cachorros y participación de voluntarios para evaluar la importancia relativa de cada pregunta en la solicitud.

En particular, cuando los pasantes revisaron la aplicación, la vieron como un mapa de proceso. Entre otras cosas, evaluaron si el flujo de temas tenía sentido, eliminaron preguntas innecesarias, agruparon otras e indicaron las "preguntas ramificadas", aquellas que los solicitantes podían omitir cuando no se aplicaban a su situación.

Con esta información específica que orientó su trabajo, redujeron el número de preguntas de 77 a 47, incluidas 17 preguntas bifurcadas, y el tiempo estimado para completarlas de 30 a 18 minutos.

Entrenando, no Dirigiendo

En general, los pasantes están de acuerdo en que el diseño de la pasantía de JPW y el enfoque de sus entrenadores estaban estructurados, pero les dieron el aliento y la autoridad para impulsar sus esfuerzos de mejora. Por diseño, la estructura garantiza la responsabilidad al tiempo que permite que el empleado experimente para aprender mientras mejora un proceso de trabajo, lo que la mayoría de los profesionales Lean considerarían una relación ideal entre supervisor y empleado.

Shore apreció particularmente los registros de entrenamiento cadenciados. “Tener las reuniones semanales con nuestros mentores fue bueno para mantenernos encaminados”, dice. En una de sus otras pasantías, dice que tuvo menos controles, lo que le dio más independencia. Sin embargo, “si tenía un proyecto que quería terminar mañana pero no podía hacerlo, no tenía una reunión para hablar con nadie al respecto, así que tenía que responsabilizarme. Agrega que tener dos pasantes trabajando juntos creó una situación en la que se responsabilizaron mutuamente.

El tipo de orientación también fue una ventaja para Shore. "Tener más tutoría en esta pasantía fue bueno", dice, recordando que el enfoque de los entrenadores se inclinaba más hacia que los pasantes "hagan el pensamiento crítico por nosotros mismos en lugar de que ellos [los entrenadores] lo hagan". En cambio, dice que los entrenadores preguntaron: “¿Cuál crees que es el siguiente paso aquí? ¿Qué creen que debería hacerse?”

Kallen también agradeció las reuniones cadenciadas semanales con los entrenadores y su disponibilidad. “Si alguna vez me confundía o me atascaba durante la semana, por lo general me atendía una llamada”, dice, recordando que se acercó a Ethington para aclarar su confusión sobre el mapeo del flujo de valor y el pensamiento A3. “[Ethington] me explicó [el mapeo del flujo de valor] en nuestra reunión semanal, y luego en la siguiente reunión semanal lo repasamos nuevamente”, recuerda. “Luego se reunió conmigo uno a uno, [usando] PowerPoint, y me explicó cómo sería beneficioso”. De manera similar, la instruyó para "ponerla al día" sobre el proceso A3.

En general, para Kallen, las pasantías de JPW Fund en “tanto Humble Design como Leader Dog fueron mucho más estructuradas y entrenadas que mis otras pasantías. Sentí que nunca estaba solo en mis decisiones. Con mis otras pasantías, no fue como si no tuviera ningún apoyo, pero [no estaban] tan estructuradas”.

Centrarse en liderar el cambio

Una realización que los entrenadores y pasantes notan después de la reflexión: el aprendizaje del Fondo JPW enfatiza la gestión lean en un grado mayor de lo que inicialmente pensaron. “Estos son proyectos dirigidos por estudiantes”, enfatiza Edwards. “Estas pasantías no son donde el asesor o entrenador tomará las riendas e impulsará el proyecto”. En cambio, añade que, tal como lo harían los supervisores lean con un ingeniero junior, los entrenadores impulsan los resultados haciendo preguntas socráticas y ayudando a los pasantes a evaluar, nuevamente a través de preguntas, cuál creen que será el mejor camino. En contraste con el estilo de gestión tradicional “te diré qué hacer”, los estudiantes nos dicen, luego preguntamos ‘¿qué otras ideas has considerado? ¿Puedes explicarme lo que piensas sobre eso?’”, explica Edwards. “Ojalá les demos confianza en sus decisiones sirviendo como cajas de resonancia”. Este enfoque permite a los pasantes mejorar sus habilidades mientras mejora significativamente el proceso de trabajo.

Zayko reflexiona que el trabajo de los pasantes de JPW es muy parecido al de un consultor Lean porque los estudiantes trabajan con, e incluso se convierten en entrenadores, para personas que tienen poca o ninguna experiencia en el uso del pensamiento y las prácticas Lean. “Obviamente interactué con el equipo de Humble Design, pero traté de dedicar la mayor parte de mis esfuerzos a los pasantes”, explica Zayko. “Esa fue su oportunidad de crecer y cometer errores de bajo costo y bajo riesgo, y esa es la mejor manera de aprender”.

Añade: “Estás entrenando a pasantes que no son empleados, y son estudiantes. Eso fue único en [que] son ​​una extensión de Humble Design. Entonces, estás tratando de guiarlos e influenciarlos, y luego ellos, a su vez, tienen que hacer lo mismo por la gente de Humble Design. “Eran esencialmente consultores”.

La situación de los pasantes es "probablemente incluso un poco más difícil que si fueran una persona interna que hace el trabajo, porque son una especie de ayuda externa para la organización", dice Ethington. “Tenemos que hacer un poco de entrenamiento sobre cómo involucrar a las personas; casi los estás entrenando para que sean entrenadores ellos mismos, hasta cierto punto”.

Los internos están de acuerdo con esas caracterizaciones. Al comparar su experiencia de pasantía de JPW Fund con sus otras cuatro pasantías, Woolford señala: "En mis otras pasantías, mi gerente era quien tenía todas las conexiones con la empresa, así que las revisaría para obtener esas conexiones", explica. “Pero en este papel, nosotros éramos los que teníamos las conexiones directas”.

Ella agrega: “Diría que para JPW, parecía que era más nuestro proyecto, y acudíamos a nuestros mentores en busca de ayuda ocasional. [En mis] otras pasantías, sentí que era el proyecto del gerente que solo estaba ayudando”.

Kallen está de acuerdo, recordando que durante la pasantía de Humble Design de ella y Woolford, por ejemplo, "después de esa reunión inicial, no hubo [mucha] comunicación entre el [personal] de Humble Design y nuestros mentores, no creo". Además, agrega, “prácticamente dirigimos las reuniones de mentores; solo vendríamos con preguntas y lo que queríamos hacer. A veces, Lauren y yo hablábamos por teléfono con ellos [los entrenadores] durante unos cinco minutos para nuestra reunión semanal, porque en realidad no necesitábamos ayuda. Lo teníamos bajo control. Así que sí, ellos eran nuestros consultores y nosotros éramos sus consultores”.

Woolford recuerda una experiencia similar: “Prácticamente dirigíamos las reuniones de mentores; solo vendríamos con preguntas y lo que queríamos hacer”, dice ella. Señaló que, en comparación con sus otras pasantías, en las que tenía un gerente que "repasaba todo con ella, esta era" aquí está tu mentor con el que te reunirás una vez a la semana, pero el resto serás tú trabajando".

Desarrollo de futuros líderes Lean

De cualquier forma en que se caracterice, ya sea una relación supervisor-ingeniero junior, consultor-cliente o entrenador-aprendiz, las pasantías de JPW Fund, hasta la fecha, han brindado a los estudiantes experiencia práctica para liderar una transformación lean. Al estar 100% enfocado en el aprendizaje Lean, dirigido por entrenadores profesionales, y colocando a los estudiantes en un rol en el que están introduciendo conceptos de pensamiento y práctica Lean a otros y resolviendo problemas reales, la pasantía ofrece una experiencia de gestión Lean de aprendizaje práctico.

Con esta pasantía, “estamos preparando a los estudiantes para el éxito en sus carreras profesionales; creo que, [con] las herramientas y las experiencias, muchos de estos estudiantes serán los líderes del mañana”, afirma Edwards. “Una de las cosas que creo que hace es darles confianza, con estos antecedentes, para hablar o ser un poco más directos al expresar sus pensamientos o preocupaciones, debido a esta experiencia práctica”, agrega. "Pueden aprovecharlo y decir: 'cuando estábamos haciendo esto en Humble Design, encontramos que era efectivo hacerlo'. Ya no es teórico".

Los estudiantes están de acuerdo. “Simplemente siento que aprendí mucho y aproveché mucho. Funcionó muy bien con mi horario escolar; no fue abrumador”, dice Kallen. Realmente lo disfruté y me ayudó mucho”. Añade que su experiencia la impulsó a escribir su tesis de último año de la universidad con honores sobre lean en organizaciones sin fines de lucro versus manufactura.

Woolford está de acuerdo y señala que el compromiso de 10 horas era manejable como estudiante que tomaba otras clases mientras "todavía te brindaba experiencia, no una experiencia de nueve a cinco, pero una experiencia bastante realista".

A Shore le gustó tener la oportunidad de ver cómo funcionan el pensamiento y las prácticas Lean en un entorno no orientado a la fabricación, y señaló que ver cómo se aplica Lean para mejorar la aplicación en línea “me dio una buena experiencia al trabajar en ese tipo de [proyecto]. Y creo que eso definitivamente ayudará con los proyectos futuros que haga”.

Patricia Panchak

Líder de equipo, Editorial y Comunicaciones, Lean Enterprise Institute

Extraído de: The Lean Post

 

 


Más leídos