Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 


La entrenadora Lean y miembro del LEI, Tracey Richardson, nos dice por qué la actitud de un alumno es esencial para un liderazgo efectivo y para crear un sistema de gestión lean.

Recuerdo vívidamente el momento en que me ascendieron a gerente en TMMK (Toyota Motor Manufacturing en Kentucky). Mi entrenador japonés se me acercó, me estrechó la mano y me preguntó: "Tracey san, ¿te das cuenta de las expectativas como líder?" Por un momento pensé que podría ser una pregunta capciosa, pero luego recordé mi experiencia en la planta de producción observando a otros líderes en TMMK y asentí con la cabeza. Me miró y dijo: “¡Por ​​favor, comprenda que, como líder, ahora debe dedicar el 50% de tu tiempo a desarrollar a tu gente!”.

Todavía estaba un poco perpleja en cuanto a cómo iba a hacer esto. ¿Cómo sacaría tiempo para las reuniones de personal? ¿Responder llamadas? ¿Ocuparme de los problemas de recursos humanos? ¿Mantenerme al día con la gestión visual, las evaluaciones, los indicadores clave de rendimiento? ¿Mantener los presupuestos? Y así sucesivamente. ¿Había asumido más de lo que podía gestionar?

Muchos gerentes se encuentran luchando contra incendios día tras día. Desafortunadamente, algunas empresas incluso promocionan en función de cuántos incendios se apagan más rápido. Este estilo de gestión logra ganancias a corto plazo en el mejor de los casos y poco a poco se come la cultura de la empresa y la moral del equipo. También envía a los empleados un mensaje equivocado sobre cómo se hace el trabajo. No creo que ningún gerente quisiera que los miembros de su equipo combatieran incendios de forma regular, pero a menudo este es el estilo de liderazgo que se modela para los demás. ¿Cómo remediamos esto? ¿Cómo adquirimos conocimiento y experiencia y capacitamos a otros para que hagan lo mismo simultáneamente?

Cuando asumí por primera vez más responsabilidades como gerente en TMMK, sentí la necesidad de tener siempre las respuestas. ¡¿No se supone que el líder debe saberlo todo?! Recuerdo que mi entrenador me aseguró: "Está bien no tener todas las respuestas o incluso fallar en el camino". Sobre todo, quería asegurarse de que los errores que cometíamos se aprendieran y no se repitieran. Me recordó que, independientemente de mi nivel o función, siempre debería estar “liderando y aprendiendo”. No importa el nivel de experiencia de un líder, siempre habrá oportunidades para aprender. La clave, que creo que es la esencia de cómo Toyota hace negocios, fue esta: “¡Como líder, siempre debe estudiar más que sus subordinados!” En las primeras fases de inicio en TMMK, todos dirigíamos y aprendíamos al mismo tiempo. Nuestros entrenadores intentaban enseñarnos una nueva forma de pensar en un idioma diferente mientras trabajábamos para establecer sistemas, líneas y estándares. Y todo esto sucedía mientras los líderes recién ascendidos trataban de aprender su nuevo rol y enseñar a otros. Estábamos construyendo muchos músculos nuevos a la vez, practicando cómo pensar sistemáticamente y enseñando a otros cómo hacer lo mismo.

Como consultora/instructora, todavía practico este tipo de pensamiento: liderar y aprender. ¿Tengo siempre las respuestas correctas? No. ¿Me equivocaré? Por supuesto. Pero mi objetivo siempre es estudiar mucho, escuchar, aprender e involucrar a otros. Al hacer esto, practico mis propios ciclos de mejora continua para poder compartir mi nueva sabiduría de inmediato. Como líderes, debemos encontrar constantemente formas de enseñar y liderar a través de nuestras acciones, no solo de nuestras ideas. Estas acciones deben estar en línea con una mentalidad de PDCA que respalde nuestro plan de negocios/norte verdadero. Cuando este es nuestro principio rector, cuando estamos genuinamente dispuestos a aprender y comprometernos junto con los miembros del equipo al servicio de nuestro norte verdadero, estamos construyendo una cultura en la que las personas son verdaderamente el activo más importante de la organización. ¡Esta es la regla del 50% de la que me hablaba mi entrenador!

Este es un trabajo arduo, pero si como líder se siente cómodo en su rol, probablemente no se esté desafiando a sí mismo ni a los demás lo suficiente. En todos mis roles en Toyota, mi objetivo era estar un paso por delante en todo momento. Mi líder hizo lo mismo conmigo. Esto cayó en cascada a través de la organización. No había lugar para la complacencia cuando la disciplina era todos los días, involucrar a las personas en la resolución de problemas. Por otro lado, esto me quitó la presión porque estar presente en la planta (en el gemba) involucrando, comprometiendo y desafiando a las personas me empujó a hacer las preguntas correctas y desarrollar el pensamiento de los demás. Y lo creas o no, la gente comenzó a imitar mis acciones como yo imitaba las acciones de mi líder. Así es como “creces” más líderes.

Finalmente, liderar y aprender como forma de gestión en TMMK era una expectativa de nuestro trabajo, no una elección. Esta es una desconexión que veo en las empresas que intentan incorporar Lean; se ve como este programa "complementario" en lugar de una expectativa y disciplina. Cuando tratamos de etiquetar Lean como algo especial, pierde su potencial. A fines de los años 80, no llamábamos Lean de ninguna manera, solo lideramos con nuestras acciones, que sabíamos que tenían que respaldar el negocio. ¿Lean realmente necesita una etiqueta que no sea "hacer nuestro trabajo"?

Si realmente quiere liderar y trabajar para su gente (a menudo enseño cómo Lean es una forma de liderazgo de servicio), entonces debe demostrar liderazgo en el gemba en tiempo real, haciendo preguntas y comprendiendo la situación actual. Transmita esta mentalidad a otros líderes y subordinados. Esta es la clave del éxito no solo para usted como líder, sino para la organización en su conjunto. Liderar y aprender crea sostenibilidad organizacional a largo plazo a través de la mejora continua.

Tracey Richardson
Copropietaria de Teaching Lean Incorporated y miembro de LEI

Extraído de: The Lean Post


Más leídos