Con Kata, lo simple es la clave

Un ex gerente de planta reflexiona sobre su experiencia apoyando a un equipo con la implementación de Kata en el sistema de gestión diario y explica por qué, cuando se trata de preguntas de Kata, lo simple es lo mejor.

Cuando llegué a ser director de una planta de fabricación en Catalunya heredé una situación bastante complicada. La nueva planta (construida para aprovechar la nueva tecnología para mejorar nuestro rendimiento en la producción de salsa, una de las dos líneas de negocios) luchaba por lograr el nivel deseado de utilización de la capacidad. La urgente necesidad de aumentar la producción y la eficiencia ejerció mucha presión sobre el equipo. Nuestra gente era joven, dinámica y entusiasta, pero carecíamos de estructura y nuestro flujo de información era deficiente.

Mi experiencia previa en una gran organización, donde pudimos transformar por completo una planta de 35 años, me había enseñado la importancia de "medir para gestionar". Sin números ni datos, no se pueden establecer y alcanzar objetivos, por lo que se tomó la decisión de introducir la gestión diaria lean, apoyada en la metodología Kata.

Nuestro primer paso fue realizar una sesión introductoria, que fue fundamental cuando se trataba de involucrar a las personas. En esa ocasión, el equipo escuchó por primera vez sobre la gestión diaria y se inspiró con lo que nuestros entrenadores les contaron sobre su potencial. Tras la sesión, fueron los propios miembros del equipo los que dibujaron con entusiasmo la estructura de las reuniones de gestión diarias, con mi apoyo.

Primero, decidimos qué queríamos medir y cómo. Luego, intentamos crear una "plantilla" de kata que, a través de preguntas simples, ayudaría a los participantes del equipo a gestionar los KPI a través de la estructura SQVCP (para garantizar que se respeten las prioridades), realizar un seguimiento de los resultados y tomar medidas correctivas cuando sea necesario. Esta etapa del proceso fue más simple de lo que pensé que sería. Lo que era mucho más difícil era ser lo suficientemente disciplinado para mantenerlo y asegurar que la gente se presentara en la reunión de las 8 en punto todos los días. Durante los primeros meses, proporcionaba comentarios después de cada reunión, hasta que las personas pudieron conducirlo ellos mismos.

Las personas de primera línea nunca habían realizado reuniones, y este enfoque les facilitaba mucho hacerlo. Para los líderes, fue de gran ayuda, porque les dio un patrón para llevar a cabo la discusión. Para los operarios también fue muy útil, porque les ayudaba a enfocar sus respuestas, haciendo así que las conversaciones fueran más fructíferas. Con el tiempo, llegar preparados a las reuniones se hizo más fácil para ellos, porque ya saben qué información se espera que presenten.

Una vez que comenzamos a medir, finalmente pudimos establecer estándares y objetivos claros e identificar constantemente la brecha entre lo real y lo esperado. Antes de kata, teníamos caos. El enfoque estableció las reglas del juego y nos dio estructura. Sin ella, no habríamos logrado los resultados que logramos.

Lo simple lo consigue

Lo que aprendí es que a veces las cosas más simples dan mejores resultados que un sistema complicado. Durante esa primera reunión, cuando el equipo conoció Kata por primera vez, se me ocurrió que nunca habíamos pensado en la reunión en términos de preguntas. Sólo teníamos una lista de temas. Las preguntas resultaron ser increíblemente poderosas, ya que nos ayudaban a concentrarnos en lo que realmente importaba.

En seguridad, por ejemplo, nuestro objetivo era cero accidentes. Teníamos tres preguntas de kata relacionadas con ese objetivo: "¿Hubo algún accidente grave en las últimas 24 horas?" “¿Se detectaron condiciones inseguras en las últimas 24 horas? Si es así, ¿fueron denunciadas?”. y "¿Se detectaron comportamientos inseguros en las últimas 24 horas?" Cuando encontramos un problema (rojo), tomamos medidas correctivas.

Para la calidad, tuvimos preguntas similares, relacionadas con no conformidades internas. “¿Cuál es el resultado de la auditoría diaria de mejores prácticas?” y "¿Se interrumpió la línea por algún motivo?"

Críticamente, las preguntas no solo proporcionaron un guión para reflexionar sobre lo que ya sucedió; también se enfocaron en lo que esperábamos que sucediera en base a nuestra planificación. Al hacerlo, nos permitían establecer acciones preventivas que pretendían anticiparnos a los problemas y que reflexionaríamos al día siguiente (“¿Funcionó?” y “¿Qué hemos aprendido?”).

La sorpresa fue que algo tan simple como estas preguntas pudiera darnos tan buenos resultados. No invertimos dinero, solo un poco de tiempo para pensar en las preguntas (elegimos las fáciles que cualquiera pudiera entender). Dados los excelentes resultados que logramos, este ejercicio valió completamente la pena.

Hablando de resultados, tuvimos cero accidentes que resultaron en bajas por enfermedad durante más de dos años. En calidad, las quejas de los clientes se redujeron en más de un 60% en un año. En la misma línea, la productividad se duplicó con la misma cantidad de FTE, lo que significó que el coste por kilo se redujo considerablemente. Además, el sistema de gestión diario infundido con kata fue fundamental para cambiar nuestra cultura y enseñarnos la importancia de reconocer los logros y los comportamientos virtuosos de las personas.

Algunas recomendaciones

Como líder, al abordar la implementación de kata y la gestión diaria, debe tener una idea clara de cuáles son sus macroobjetivos. Estos deben dividirse en objetivos más pequeños a nivel de primera línea: un operario debe comprender cuál es su contribución a los objetivos de negocio generales. En lugar de hablar de OEE, por ejemplo, pida a las personas que informen cuántas veces se detuvo la línea o cuántas unidades defectuosas se produjeron. En otras palabras, pregúntese qué significa OEE para ellos.

Otra recomendación es nunca subestimar la importancia del seguimiento: es fundamental brindar tutoría y orientación al equipo, especialmente en las etapas iniciales de la implementación.

Por último, como mencioné anteriormente, realmente creo que cuando se trata de formular preguntas, es mejor concentrarse en cosas simples. Cuando encontramos simple, encontramos éxito.

Un agradecimiento especial al equipo que lo hizo posible: Silvia (SNA), Marc (MNA), Guillem (GLU), Venus (VCO), Miquel (MAN), Paco (PCR), Gustavo (GRO), Roman (RFE), Xavi (XRO), Antonio (ALO). Su esfuerzo y disciplina fueron clave para el éxito del proyecto.

Comentarios del coach

Por Néstor Gavilán

Quim heredó un terreno baldío. Aunque su equipo estaba decidido y lleno de energía, necesitaban desarrollar sus capacidades lean. El idioma que hablaba, gracias a su experiencia Lean previa, tenía que ser traducido si quería comunicarse de manera efectiva tanto con la gerencia de primera línea como con la alta gerencia. (A veces es difícil explicarle a un operario cómo el kata afecta su vida diaria o a un líder sénior cómo la organización de reuniones en torno a preguntas diarias puede afectar los resultados, pero Quim lo hizo).

Puede que este no sea un ejemplo de "kata ortodoxo", con tarjetas que contienen preguntas y demás, pero es un gran ejemplo de cómo el espíritu del kata se puede inyectar en el sistema de gestión diario, los esfuerzos de desarrollo de personas e incluso el trabajo estándar del líder.

Personas que nunca habían trabajado con la gestión diaria pudieron hacerlo, porque se les proporcionó un “guión” por medio de las preguntas del kata. La estandarización hizo que la gestión diaria fuera muy intuitiva, especialmente gracias al esfuerzo que se hizo para traducir los objetivos de alto nivel en objetivos prácticos para los operarios.

Otro elemento que fue fiel a la forma más pura de Kata fue que el equipo no solo ideaba acciones correctivas para abordar los problemas que sucedieron ayer, sino que también comenzaba a mirar lo que podría suceder mañana. Este es el componente de experimentación de Kata, que alienta a las personas a pensar de manera proactiva sobre las formas de evitar que los problemas vuelvan a ocurrir y genera una cultura de transparencia en la que los problemas se ven como oportunidades de aprendizaje.