Emociones en el gemba

Dicen que lean tiene que ver con las personas y, sin embargo, las emociones, algo que todos sentimos y expresamos a diario, están en gran medida ausentes del discurso lean. Los autores analizan el papel que desempeñan en una transformación Lean.

Has estado esperando la visita del sensei durante semanas. Está orgulloso de los experimentos que ha realizado con los operarios en el taller, tiene preguntas persistentes que quiere hacer y está ansioso por aprender.

Ese día, el sensei primero pregunta: "Llévame al servicio de atención al cliente, donde recibes las devoluciones de los clientes". Estás sorprendido y con el pie equivocado. Nadie va nunca a la esquina del almacén donde se almacenan las devoluciones. Es vergonzoso ver la poca atención que se presta a los productos defectuosos que realmente llegan a los clientes. El sensei niega con la cabeza y dice algo que suena como: "Aquí a nadie le importa la calidad". “Ahora muéstrame de dónde salen los camiones”. Con vergüenza renovada, vas al muelle de carga que es su desorden habitual, con cajas y cajas de cosas que esperan ser enviadas sin una lógica clara. El sensei se frota la cara con cansancio y suspira: "Aquí tampoco a nadie le importa la entrega".

En el momento en que llega al área en la que ha trabajado tan duro para mejorar, los ánimos están altos. Puedes sentir la mezcla de incredulidad, incomodidad y resentimiento en tus colegas. Algunos ya están murmurando que esto es una pérdida de tiempo. En la célula de producción, el sensei no muestra absolutamente ningún interés en lo que planeaste demostrar con tanto cuidado. Señala una caja y te pide que le expliques qué está haciendo allí. Luego señala una estación de trabajo y pregunta: "¿Por qué las piezas están tan lejos de donde el operario puede alcanzarlas?" Las caras se cierran, todo el mundo está molesto, y las justificaciones (siempre ha sido así) y las racionalizaciones (de hecho es bueno porque…) vuelan. Estás enojado y avergonzado. Desearías nunca haber sugerido esta visita en primer lugar.

¿Te suena esto familiar? Probablemente lo haga para cualquiera que haya experimentado trabajar con sensei de primera mano. Si las visitas de sensei son tan terriblemente dolorosas, ¿por qué los veteranos lean siguen afirmando que son el único camino para aprender realmente lean? ¿Qué está pasando?

Los adultos aprender a responder a los errores

Como todos los educadores experimentados, el sensei sabe que los adultos solo aprenden cuando reconocen que han cometido un error, lo reconocen y luego tratan de corregirlo. De hecho, la teoría de la enseñanza reconoce dos fases en el proceso de aprendizaje. Uno, enciende el fuego, crea y mantén la motivación para aprender. Dos, microcorregir gestos y conceptos hasta que la persona lo acierte. El primero es divertido, el segundo no tanto, pero sin él no se aprende realmente. La brecha entre estas dos fases se crea al involucrar a los alumnos en problemas problemáticos, problemas en los que trabajarán hasta que los dominen y obtengan una comprensión más profunda y habilidades prácticas al hacerlo.

Pero para que el maestro enseñe, el alumno tiene que aprender, lo que significa identificar y reconocer los errores. Los patrones mentales no se cambian al reconocer que algo funcionó bien. Las buenas noticias son agradables e intuitivas y simplemente sirven para reforzar las conexiones mentales existentes. El aprendizaje ocurre cuando algo no funcionó según lo planeado y es necesario hacer nuevas correcciones.

Como todos los maestros experimentados, el sensei señalará los problemas que no ve como problemas donde sabe que encontrará la clave para las preguntas que busca, aunque no lo espere. Dicen: mira ahí, mira el error que has cometido, entonces lo entenderás. Esto nunca es agradable. Esto nos pone en el lugar, generalmente frente a los colegas. Desencadena respuestas instintivas de lucha, huida o congelación. Si no estamos preparados para ello, la ira y la vergüenza nublarán nuestro pensamiento hasta el punto de que no aprenderemos nada porque nuestra mente estará completamente cerrada.

No es natural: vergüenza, culpa y ridículo

Nuestras mentes odian los errores. Nuestros cerebros están conectados para la autojustificación. La disonancia cognitiva, la tendencia a ignorar la evidencia a favor de las creencias previas, es una de las leyes de la psicología social más comprobadas empíricamente, con más de 3.000 experimentos que lo atestiguan. Nos justificamos incesantemente ante nosotros mismos creencias tontas, malas decisiones y actos dañinos, y reaccionamos emocionalmente cuando nos enfrentamos a la brutal verdad.

Reconocer que hemos hecho algo que podría haber parecido correcto en ese momento pero resultó ser completamente incorrecto es el primer paso para el aprendizaje, la resolución y la curación de las relaciones. En Lean canon, el primer libro de Taiichi Ohno sobre gestión del lugar de trabajo comienza con la necesidad de reconocer los propios errores. El capítulo uno se titula “Los sabios se enmiendan” y comienza con el dicho “incluso un ladrón tiene razón tres veces de cada diez”. Ohno concluye que si un ladrón tiene razón tres veces de cada diez, se debe esperar que una persona normal tenga razón cinco veces, lo que significa que se equivoca cinco veces. Su segundo capítulo se llama “Si te equivocas, admítelo”.

La dificultad es que admitir un error ataca severamente nuestro sentido del yo. En primer lugar, nuestra necesidad de coherencia interna, nuestra superioridad de creencias (estar convencidos de que razonamos mejor que los demás) podría impedirnos reconocer un error por lo que es. Entonces nuestra propia imagen está en juego. Si reconocemos un error, ¿no pareceremos estúpidos, débiles o tontos ante los demás? Finalmente, existe un saludable sentido de autoconservación: si reconocemos que hemos cometido un error, ¿no seremos culpados y castigados por ello?

Personalmente, por el ego, y socialmente, por temor a represalias, hay mucho en juego. No es de extrañar que las emociones defensivas se involucren, y con mucha fuerza. Las emociones surgen en nosotros de dos maneras: tipo y poder, calidad y cantidad, por así decirlo. Primero, está la emoción dominante que podrías sentir, por ejemplo, vergüenza, miedo o ira. Luego está el volumen de la emoción, de suave a abrumadora, de inquietud a terror ciego, y así sucesivamente. Además, las emociones suelen ser mixtas, lo que las hace difíciles de manejar. Cuando el sensei señala algo que hemos hecho mal, solemos experimentar vergüenza y molestia, pero también curiosidad y emoción. Las visitas del sensei son inquietantes y odiamos ser el centro de atención, pero también son bastante circenses, emocionantes y divertidas, y nos encanta estar allí. Tantas emociones se desencadenan a la vez.

La agilidad emocional es una habilidad aprendida

Esta mezcla emocional será única para la persona y el contexto. Aún así, algunas personas tienen mayor agilidad emocional que otras. La agilidad emocional es esencialmente lo opuesto a la rigidez emocional. Cuando se nos desafía, tendemos a engancharnos con una idea o una emoción (o con la negación). “Estoy tan enojado en este momento”, significa que no me pidas que sea razonable y escuche; “esto no era lo que estábamos tratando de hacer”, significa no me pidas que piense más en esto; “No veo de qué se trata esto”, significa que no me pidas que considere nada de eso. El punto es que con un estímulo lo suficientemente fuerte, cualquiera se enganchará. Presiona el botón caliente y obtendrás la reacción. Y es perfectamente normal.

Pero al engancharnos a veces nos quedamos estancados, lo que significa que no podemos superar la idea, la emoción o la negación. Esto se vuelve muy complicado porque no solo bloquea el pensamiento racional y el aprendizaje, sino que también crea divisiones políticas. Una vez que estamos atascados en una emoción, naturalmente la autojustificaremos y la justificaremos, buscando aliados para validar que tenemos razón al estar atascados ("Esto es intolerable, ¿no estás de acuerdo? Ayúdame a luchar contra esto”). Quedarse atascado significa que no solo nos negamos a nosotros mismos el aprendizaje, sino que también bloqueamos el aprendizaje para todos al maniobrar para sacar el tema por completo de la mesa, para justificar nuestro comportamiento emocional o pensamiento rígido.

La agilidad emocional significa aceptar que con suficiente detonante te engancharás de alguna manera y luego practicar para no quedarte atascado. Hay muchos enfoques diferentes. En el mundo anglosajón, a menudo se trata de reflexionar sobre nuestros valores fundamentales y darnos cuenta de que estamos enganchados a algo que en realidad “no somos nosotros”. En Asia, se centrará más en dejar ir y dejar pasar las emociones y las ideas después de respirar profundamente para calmarse. En América Latina, puede implicar el sentimiento de estar todos juntos en esto y mantener el sentido del humor, etc. Las diferentes culturas tienen diferentes formas preferidas de ayudar a las personas a despegarse, y cada persona es diferente y encontrará su propio camino hacia la agilidad emocional. El punto de partida es darse cuenta de la universalidad de estar enganchado y quedarse atascado cuando el desafío es lo suficientemente grande, y enfrentar los errores de uno es definitivamente un desafío.

De emocional a racional: sin juzgar, validar, razonar y ayudar

¿Hay alguna manera de ayudar a alguien a dejar de engancharse y evitar quedarse atascado?

La hay, y notarás que las personas que tienen una relación duradera con el sensei no reaccionan tan mal como las personas que los conocen por primera vez. Es bien sabido en la relación sensei-alumno que la sesión afterwork es tan importante como el tiempo en el gemba. Aquí es cuando se desempaquetan las ideas, se examinan las creencias, se considera el aprendizaje y se establece la relación.

Los sensei experimentados saben que su papel es ayudarle a pasar de estar atascado a ser racional. Además, saben que necesitan buenas relaciones para poder enseñar. En otras palabras, necesitan establecer confianza. ¿Cómo pueden hacer eso si una parte clave de su trabajo es señalar los errores? Seguramente, es difícil confiar en alguien que probablemente te haga quedar como un tonto en cualquier momento. Los sensei experimentados generalmente se dan cuenta de eso y tienen antídotos conocidos, como no juzgar, validar, razonar y estar listo para ayudar:

  • Sin prejuicios: cuando se le pone en aprietos, la persona se siente juzgada, tanto por sí misma como por los demás. Se ataca su propia imagen, que es lo que desencadena emociones defensivas. El sensei entiende eso, por lo que intentan no expresar juicios sobre las personas, centrándose en cambio en la situación. Señalan, explican, tratan de evitar el juicio directo (ya hay suficiente auto-juicio dando vueltas).
  • Validar: el sensei también le validará al comprender lo que hizo en contexto. Entender no significa estar de acuerdo. Significa decir, en estas condiciones, entiendo por qué hiciste eso. Tiene sentido. Tal vez no funcione porque hay otros factores a considerar, diferentes teorías que contemplar o las circunstancias cambian, pero no eres un idiota por haberlo intentado. Afortunadamente, usted estuvo allí en ese momento y se hizo cargo de esto, y ahora consideremos las prioridades y las opciones.
  • Razonamiento: las conversaciones en el suelo son como caminar sobre los dos lados de un río. Un lado es territorio razonable, generalmente donde se discuten prioridades y opciones. El otro lado del río es el territorio de la inseguridad, donde las personas discuten o muestran sus inseguridades de múltiples formas. Permanecer sin juzgar y validar a las personas es la forma en que los maestros experimentados intentan devolver la conversación al territorio racional y mantenerla allí el mayor tiempo posible.
  • Accesible y listo para ayudar: a medida que desarrolla una relación con un sensei, a menudo descubre que no son para nada los personajes imponentes que pensó al principio. A menudo están disponibles en cualquier momento que se comunique y listos para ayudar tanto con consejos como con apoyo político. Por lo general, tienen poco poder formal pero mucha influencia y no son tímidos para usarlo para ayudar a sus estudiantes a avanzar. La confianza surge de las muchas escaramuzas que luchamos juntos, mientras nos ayudamos unos a otros.

Descongelar - Cambiar - Volver a congelar

El modelo de cambio más sólido que tenemos sigue siendo el modelo de descongelación-cambio-recongelación de Kurt Lewin. En la década de 1940, imaginó cambiar la forma de un bloque de hielo derritiéndolo primero, luego moldeándolo de manera diferente y luego volviéndolo a congelar en su nueva forma. Durante décadas, las personas han buscado y probado muchos enfoques para descongelar, que se trata esencialmente de hacer que otros entiendan la necesidad de un cambio, reflexionen sobre el impacto para ellos y se sumen, luego cambien, acotando el antes/después concreto de el cambio y dejar que las personas expresen sus reservas y dificultades hasta que lo prueben y experimenten por sí mismos, y finalmente volver a congelar, lo que significa que las personas adopten la nueva forma de hacer las cosas como la nueva normalidad. La recongelación comienza a ocurrir cuando alguien que ha experimentado el cambio comienza a vendérselo a otra persona que no lo ha experimentado.

Las imágenes de la física son engañosas. El cambio no es solo racional; también es emocional. Descongelar se trata tanto de gestionar reacciones defensivas como de explicar la necesidad de cambio. Cambiar implica mantener la motivación mientras las personas experimentan reveses y recaídas en sus intentos. Volver a congelar requiere que las personas se comprometan con la nueva forma de pensar y trabajar y la integren en su propia imagen: necesita una sensación de logro y reconocimiento de los demás, más emociones.

Kaizen literalmente significa cambio para mejor. Trabajar para establecer un espíritu kaizen nace del optimismo de buscar "mejor", pero también debemos darnos cuenta de que el cambio desencadena emociones negativas y reacciones defensivas: todo es parte del curso. Una mejor comprensión de las emociones involucradas en el proceso kaizen puede ayudarnos a acelerar kaizen en todo el negocio. Podemos centrarnos tanto en ayudar a las personas a trabajar en su propia agilidad emocional como en reconocer qué puede ayudar cuando se estancan.

No existe una receta mágica para manejar las emociones y queremos terminar este artículo destacando el poder de ser consciente de las emociones para asegurar una transformación Lean exitosa.

Para hacer un cambio, ya sea pequeño (kaizen) o radical (kaikaku), necesitará un estado de ánimo en el que las conversaciones puedan fluir, facilitado por líderes que no juzguen, validen, razonen, estén accesibles y estén listos para ayudar. Esto asegurará un estado de paz, confianza y ambición en el que los equipos puedan nutrir su talento. Si no reconocemos el lado emocional de una transformación Lean, nos resultará difícil aprovechar todo el potencial de nuestro talento.

Michael Ballé
Profesional de Lean Management escritor y autor de numerosos libros. 
Fabian Sampayo
Lean coach y líder de mejora de procesos en Mercado Libre, el ecosistema de pagos y comercio electrónico en línea más grande de América Latina. 

Extraído de: Planet Lean