Cambiar una cultura cambiando los comportamientos de liderazgo

Todos queremos crear una cultura lean, pero ¿qué hace posible el cambio cultural? Y, lo que es más importante, ¿cuáles son los comportamientos de liderazgo que permiten arraigar una nueva cultura?

Cuando nos preguntamos cómo podemos crear una cultura Lean, vale la pena aclarar primero qué entendemos por cultura. Este es un concepto engañoso, con significados múltiples y completamente diferentes. Como resultado, todos están seguros de saber lo que quieren decir cuando hablan de cultura, pero nadie puede asumir que la siguiente persona entiende lo mismo.

Una forma práctica de pensar la cultura es como un conjunto de hábitos, tanto comportamientos como actitudes, que comparte un grupo de personas: hábitos sobre valores (lo que es bueno, lo que es malo); modelos mentales (este razonamiento es verdadero, este falso); herramientas (usamos esta herramienta, no esta); prácticas comunes (así es como todos hacemos esto, no, no lo hacemos de esa manera aquí); y solución preferida (nos gusta esta solución, no nos gusta esa). En ese sentido concreto, Lean puede de hecho describirse como una cultura:

  • Lean tiene valores específicos vinculados, en primer lugar, a un objetivo común: la satisfacción del cliente a través del desarrollo de personas al enseñar a ver el desperdicio y a resolver problemas para eliminarlo, y, en segundo lugar, principios explícitos de ir a ver en el gemba, desafío, kaizen, respeto por las personas y el trabajo en equipo.
  • Lean tiene formas de razonamiento muy específicas y explícitas, como "reducir el tiempo de espera para que aparezcan los problemas y aprender resolviéndolos", "trabajar en lotes (mura) crea una sobrecarga (muri), lo que resulta en desperdicio (muda)", o "hacer productos uno a uno en flujo continuo para aprender a hacer bien las cosas”.
  • Obviamente, Lean tiene herramientas específicas y reconocibles de manera única, como los sistemas de tarjetas kanban y los cuerdas andon, y una variedad de formatos de resolución de problemas (como el A3 y hojas de resolución de problemas).
  • Lean también tiene prácticas comunes específicas, como gemba walks de gestión o actividades de círculos de calidad del equipo (con herramientas de pensamiento estructurado como 5S, trabajo estandarizado, SMED, etc), actividades de mejora multifuncional a nivel de gestión ("jishuken"), soporte de ideas creativas, etc.
  • Finalmente, lean tiene claras preferencias por algunos tipos de soluciones (que anteponen a los clientes al proceso; que provienen de las propias personas; que se originan en el pensamiento creativo; que visualizan mejor lo que sucede; que facilitan el trabajo de los empleados; que mejoran el producto desde mejorar el proceso sin necesidad de mucha inversión; que aumentan la colaboración; que conducen al win-win) y una clara aversión por los demás (tales como procesos rígidos por razones internas que no benefician a los clientes; diseños expertos desplegados sobre las opiniones de la gente local; sistemas que no tienen en cuenta el contexto, grandes inversiones sin flexibilidad que dificultan trabajar bien o estar motivado y, en general, soluciones ganar-perder, aunque aparentemente puedas ganar mucho).

Por lo tanto, podemos argumentar que existe algo así como una "cultura lean", pero ¿podemos también suponer que las empresas que pueden desarrollarla realmente se desempeñan mejor?

Para ver el impacto positivo que tiene Lean en los resultados, tenemos suficiente experiencia de empresas que siguen los conceptos básicos de una cultura Lean y luego la pierden, principalmente debido a un cambio en la Dirección. También tenemos evidencia de grandes corporaciones donde varios sitios similares pueden compararse entre sí, y está bastante claro que aquellos con una cultura Lean más fuerte se desempeñan mejor.

¿Qué hace posible el cambio cultural?

Si la creación de una cultura lean para mejorar el rendimiento realmente tiene sentido, entonces la pregunta es "¿cómo?" Cuando se trata de lean, ¿cuáles son los principales impulsores del cambio cultural?

Desde el punto de vista de la psicología social, el factor más influyente es el efecto de las personas que miran lo que miran sus líderes: los individuos de alta visibilidad definen para los demás los límites del comportamiento aceptable y no aceptable. Uno de nosotros (Michael) tuvo la suerte de estudiar con Robert King Merton, quien acuñó el término “modelo a seguir” y demostró que la mayoría de nosotros nos adaptamos inconscientemente al grupo de referencia de personas que ocupan el rol social al que aspiramos. Dentro de las empresas como en la sociedad en general, quiénes son nuestros líderes influye de manera desproporcionada en cómo se comportan los demás al crear puntos de referencia para las aspiraciones. Los modelos a seguir definen a lo que prestamos atención y lo que ignoramos.

Como director de operaciones de una unidad de negocio de 500 millones de euros, uno de nosotros (Klaus) ha utilizado los gemba walks durante más de una década como herramienta principal para modelar el comportamiento de una manera muy visible, en el taller y en las oficinas de ingeniería. Él dice:

“El desafío es que nosotros, como líderes Lean, tendemos a enseñar herramientas y predicar filosofía. Al comienzo de una gemba walk, debo recordar que debo concentrarme en las personas, las condiciones de trabajo, la calidad de un producto o servicio y las expectativas del cliente. El escenario ideal es que mi sensei me acompañe en el gemba walk”.

El segundo impulsor clave es el liderazgo, en términos de la capacidad de los líderes para tener seguidores y motivar a estos seguidores a actuar. Más allá del carisma personal de algunos líderes, esto tiene mucho que ver con la claridad del propósito trazado para las personas y el sistema de incentivos de recompensas, desde elogios hasta la promoción, implementado. Las personas seguirán a los líderes que se presenten como competentes (las soluciones que los líderes proponen encajan con lo que sus seguidores piensan que es una buena solución) y fiables (cada persona se siente segura de que el líder les cuidará, no solo el interés personal del líder). Seguir a los líderes crea un impulso para ponerse en el favor del líder y, por lo tanto, aceptar (incluso hacer cumplir) el sistema de recompensas/castigos que establece el líder. Los líderes fuertes con la agenda equivocada pueden llevar fácilmente a cualquier grupo a un desastre autoinfligido, precisamente porque serán seguidos. Como líder, Klaus testifica:

“Para ser líder también hay que aprender a seguir. En el gemba walk sigo a mi gente: trato de ponerme en sus zapatos. Solo entendiendo adecuadamente las condiciones de trabajo a las que se enfrentan podré liderarles. Además, compruebo que mis subordinados directos también son seguidores: ¿siguen a su gente? ¿Siguen nuestro enfoque de aprendizaje y lean? ¿Intentan algo para explorar desafíos difíciles?”

El tercer motor cultural principal, y la mayor fuente de resistencia cultural, es el uso común de herramientas comunes. Los grupos humanos se definen en gran medida por las formas arbitrarias en que usan herramientas específicas, como comer con palillos o con cuchillo y tenedor. Las prácticas comunes en torno a herramientas comunes son una fuerza muy poderosa de adherencia social, pero también una fuerza poderosa de cambio social si se puede persuadir a todo un grupo para que adopte el nuevo enfoque/herramienta/sistema, como hemos visto recientemente con la adopción generalizada de teléfonos inteligentes y redes sociales. La opinión de Klaus:

“En cada cara a cara, mi interlocutor tiene que presentar un A3 para discutir los resultados técnicos y la resolución de problemas. Además, en nuestra reunión semanal de equipo, uno de ellos tiene que presentar un problema resuelto, nuevamente basado en la resolución de problemas estructurados A3.

Intento implementar herramientas de visualización y lean por todas partes a la vez. Si te apegas a las herramientas, tarde o temprano se convertirán en una práctica común. Se necesitan entre tres y dieciocho meses para que esto suceda, pero según mi experiencia, lleva más tiempo si las personas no se involucran desde el principio”.

El cuarto factor crítico, a menudo pasado por alto, es la forma en que el líder (o el grupo) reacciona ante las crisis. Debido a su naturaleza emocional, las crisis tienden a revelar tanto nuestros valores más profundos como reacciones instintivas. Muy a menudo, en una crisis, las decisiones tácticas se establecerán más tarde como políticas sin mucha visión de futuro, simplemente porque se consideraron necesarias en ese momento. Los momentos de dificultad pueden reforzar la cultura existente si la reacción es consistente con los valores y comportamientos existentes, o dirigir la cultura en una dirección completamente diferente si la reacción sobre el terreno rompe con los valores y comportamientos tradicionales. Algunos líderes van tan lejos como para crear crisis, o una sensación de crisis, precisamente por esa razón. En cualquier caso, las culturas cambiarán en momentos de crisis, a menudo de manera impredecible.

Klaus organiza un retiro de formación de equipos tres veces al año para hacer hansei, autorreflexión y preguntas a su equipo de gestión sobre sus reacciones a las crisis operativas en curso y lo que han logrado.

En quinto lugar, las culturas tienden a girar en torno a la ventaja competitiva percibida. Los grupos se anclarán en creencias compartidas profundamente arraigadas sobre lo que los hace especiales, que pueden variar desde la fe hasta el uso especial de una herramienta o práctica social, a menudo las tres. Las culturas son fuertes cuando se mantienen estos profundos artículos de fe, ya sea porque funcionan o porque, incluso si evidentemente no funcionan, la demanda del liderazgo de ilusiones es lo suficientemente fuerte, y están en constante cambio cuando estas creencias fundamentales en lo que hace que el grupo sea superior. a otros se debilitan. Muchos líderes, en todos los niveles, desde pandillas callejeras hasta naciones, captan esto intuitivamente y exigen la adopción total de tales creencias fundamentales como un boleto para pagar la entrada en los grupos que lideran. “Sostenemos que estas verdades son evidentes …” se encuentra en el centro de cada cultura, para bien o para mal. Para Klaus:

“En una reunión Hoshin, donde se discuten los desarrollos de productos, las personas tienden a explicar los plazos y los obstáculos organizacionales. Esta es una gran oportunidad para pedir soluciones técnicas que satisfagan a los clientes más de lo que puede hacer la competencia. También me da la oportunidad de profundizar en cuestiones técnicas. En esta situación, es extremadamente obvio que estamos más ocupados gestionando proyectos que apoyando las necesidades de los clientes discutiendo profundamente las soluciones técnicas”.

Como líderes, ¿cómo podemos ayudar?

Con estas cinco fuerzas en juego, ¿qué puede hacer uno como líder para crear una cultura lean? ¿Qué podemos transformar en nosotros mismos para transformar la organización que nos rodea? Examinando cada uno de estos cinco factores, podemos llegar a intenciones personales únicas que tendrán un impacto desproporcionado en la cultura de los grupos que lideramos:

  • Atención: vaya al gemba todos los días, obsesionado con cómo las características específicas de nuestros productos o servicios hacen que un cliente sonría o frunza el ceño y qué procesos incorporan estas características en el producto y qué tan valiosas o inútiles son, y esté constantemente atento, aprender cómo la mejora de procesos operativos específicos puede mejorar el rendimiento (la promesa) o la calidad (la entrega de la promesa) de los productos y si eso realmente satisface a los clientes. Una obsesión con el rendimiento y la calidad del producto para la satisfacción del cliente es el comportamiento clave del modelo a seguir, que tendrá el mayor impacto en la cultura lean en su conjunto. Prestar demasiada atención a la organización (ya sea la organización "lean") restará valor al propósito mismo de lean.
  • Liderazgo: elegir a quién promover es el segundo ejercicio crítico, ya que quién es recompensado con una promoción impactará al resto de la organización y mostrará a todos los demás lo que se espera que sea recompensado. Lean tiene su propia tradición de liderazgo y busca personas que 1) sean competentes en su campo, 2) confíen en que otros a su alrededor pueden hacer bien el trabajo siempre que obtengan el apoyo adecuado, 3) sean claros al comunicar la "línea de vista”: cómo los trabajos cotidianos contribuyen al propósito más amplio, 4) tener el coraje de enfrentarse a problemas y escuchar información desfavorable de otros con una mente abierta, y 5) la creatividad para fomentar el pensamiento original y fomentar el consenso en sus equipos.
  • Herramientas y prácticas comunes: aprender a aplicar herramientas imperfectas de pared a pared y de extremo a extremo a lo largo de la cadena de suministro, una herramienta tras otra, para crear nuevas prácticas comunes. Por lo general, esto implica primero establecer una línea modelo para demostrar cómo funcionan las herramientas, pero rápidamente pedir a las personas que las prueben y acepten que adopten su propia versión hasta crear progresivamente un consenso sobre la práctica. El objetivo de tener rápidamente algunas herramientas Lean básicas aplicadas en toda la organización es un factor importante del cambio de cultura.
  • Reacción a las crisis: esforzarse por convertir cada crisis en un momento de enseñanza también es una parte fundamental del cambio cultural, ya que las crisis son momentos únicos en los que las personas lo pondrán a prueba para ver si realmente cree en lo que predica o si está dispuesto a dejar ir a su cónyuge. valores ante los desafíos de la crisis. Es difícil mantener la cabeza fría cuando la crisis es real y los poderosos están indignados y gritan órdenes contradictorias o hacen demandas imposibles. Aún así, las crisis son, más que cualquier otra cosa, una oportunidad para exhibir el arte de uno y para dirigir la cultura en un sentido u otro.
  • Ventaja competitiva: a lo largo de todas las actividades diarias que cualquier líder debe realizar, al final solo importa una pregunta: ¿nos estamos enfocando en los puntos que brindarán una ventaja competitiva o estamos dejando que la organización nos distraiga con el ajetreo diario? Mejorar las competencias que brindan una ventaja competitiva y ejercen presión sobre los competidores tiene el increíble beneficio de crear un espacio donde todos los empleados, así como los altos ejecutivos, pueden encontrar puntos en común. Al detectar, elegir y promover rigurosamente estos aspectos que brindan beneficios visibles, el líder puede anclar la cultura que está tratando de crear y asegurar a todas las personas que la empresa va en la dirección correcta y que tienen razón. comprometerse a ello.

Entonces, ¿realmente quiere crear una cultura lean? ¿O pensó que alguien más (quizás un consultor o un director Lean) lo haría por usted? Los esfuerzos humanos están siempre, por naturaleza, en flujo. Las culturas, por lo general, se encuentran en un estado constante de tensión entre la intención de su líder (en qué quiere el líder que la gente se centre y cómo le gustaría que se comporten) y la rigidez de los hábitos existentes en términos de prácticas comunes y formas de pensar. Cambiar una cultura significa hacer que la mayoría de los individuos que componen esta cultura cambien: cambien de opinión y luego se esfuercen por cambiar su comportamiento o, al contrario, cambien su comportamiento y luego cambien de opinión. Ambos caminos funcionan.

Transformar una cultura es un trabajo duro. Comienza con el desarrollo de una mejor comprensión de lo que son las culturas y cómo se desarrollan sus dinámicas internas, porque sin una comprensión más profunda del problema del cambio cultural, uno puede encontrarse fácilmente presionando exactamente los botones equivocados y teniendo el efecto contrario al esperado. por.

El cambio de cultura se desencadena cuando una masa crítica de personas quiere unirse a su equipo y tiene una forma clara de hacerlo, principalmente mediante la participación en una práctica basada en herramientas. El trabajo del cambio cultural se trata de inspirar a las personas a querer unirse a su proyecto y visión, y crear las plataformas prácticas en las que puedan invertir, un paso difícil, especialmente si son los primeros en saltar de su grupo de pares inmediato. Es por eso que necesitan ver el éxito, tanto para ellos mismos a muy corto plazo como para las ideas que se unieron a usted para promover. En esto, el comportamiento de liderazgo consistente es el as que gana la mano. Para transformar su organización y crear una cultura lean, primero debe transformarse y convertirse en un líder lean.

Nota del editor: Este artículo fue originalmente publicado en Planet Lean el 17 de noviembre de 2016.

Michael Ballé
Profesional de Lean Management escritor y autor de numerosos libros. 
Klaus Beulker
Director General de Terex Cranes en Alemania.

Extraído de: Planet Lean