Cómo mejorar su proceso de desarrollo de productos

Los miembros del Grupo de Aprendizaje de Desarrollo de Procesos y Productos Lean del LEI comparten sus estrategias exitosas.

En octubre, 45 miembros del Grupo de Aprendizaje de Desarrollo de Procesos y Productos Lean (LPPD) del LEI se reunieron en Peoria, Illinois, en el centro de visitantes de Caterpillar y en los terrenos de prueba para aprender y reflexionar sobre cómo hacer que el trabajo de ingeniería sea visible.

El Lean Enterprise Institute formó la iniciativa Lean Product and Process Development (LPPD) para trabajar y reunir a organizaciones con visión de futuro para acelerar la difusión del pensamiento y la práctica lean en el desarrollo de productos y procesos en diversas industrias.

Las organizaciones que se reunieron en Illinois son socios de aprendizaje conjunto en el Grupo de aprendizaje de LPPD que buscan transformar sus sistemas de desarrollo de productos y procesos al cambiar la forma en que crean valor nuevo. Un aspecto valioso del Grupo de aprendizaje es la capacidad de las organizaciones para unirse y reunirse dos veces al año, con un socio actuando como anfitrión principal.

Construyendo una fábrica de diseño

Un socio del grupo de aprendizaje inició la reunión compartiendo lo que se denominó "Fábrica de diseño", un sistema para visualizar el trabajo de ingeniería. El propósito es identificar problemas al principio del proceso de desarrollo de productos para que los equipos puedan aplicar contramedidas antes de que interrumpan un programa.

Acelerar el aprendizaje con un dojo

Otro miembro del grupo de aprendizaje compartió cómo su equipo de ingeniería aceleró el aprendizaje mediante la creación de un dojo, o entorno de aprendizaje inmersivo, en un espacio vacante de la fábrica. El mantra del equipo se convirtió en "Practica cómo quieres trabajar", lo que significa que simularon un entorno de producción del mundo real. Por ejemplo, construyeron bastidores de flujo, crearon trabajo estandarizado para cada operación, probaron con accesorios impresos en 3D, operaron la línea a la tasa de producción esperada y construyeron cientos de unidades de prueba.

Siguiendo el principio rector de LPPD de que el desarrollo de productos es un deporte de equipo, el líder del programa contrató a un equipo multifuncional de ingenieros de fabricación, diseño y calidad y líderes de equipo por hora. La empatía que esto creó entre ingeniería y fabricación condujo a diseños de piezas que eran mucho más fáciles de ensamblar.

El esfuerzo valió la pena, ya que el programa se lanzó a tiempo y cumplió con todos los objetivos de coste y volumen a pesar de los desafíos de la pandemia de Covid-19.

Gestión de todo el flujo de valor

Un miembro ha estado utilizando el desarrollo de productos y procesos lean para transformar su proceso de desarrollo de productos de ingeniería bajo pedido a configuración bajo pedido (CTO) con resultados espectaculares. Habiendo creado un sistema CTO estable, la empresa ha comenzado a adoptar el principio LPPD de "diseñar el flujo de valor", mediante el cual los ingenieros de desarrollo de productos consideran todo el proceso, desde el pedido hasta la entrega, versus simplemente el diseño del producto.

Compartieron cómo la empresa ha adoptado los niveles de preparación operativa, una herramienta que aprendieron de un miembro del grupo de aprendizaje. Cada función de flujo de valor define criterios de desempeño en una escala de 0 a 7 para indicar la preparación frente a un plan de desarrollo. En consecuencia, la gerencia puede ver problemas en todo el flujo de valor al principio del desarrollo y diseñar contramedidas antes de que sean demasiado grandes para gestionar.

Uso de criterios de calidad de evento

Otro miembro compartió cómo construyen la alineación en torno a los hitos de desarrollo con criterios de calidad del evento. Al comienzo de un programa, un equipo multifuncional define los criterios de éxito en cada hito. Luego, el equipo debe cumplir con todos los requisitos antes de poder decir que ha logrado un hito. Este proceso ha aportado claridad sobre la posición de los equipos en el proceso de desarrollo de productos.

Profundizando en la fase de estudio

Otro miembro describió cómo está probando una fase de estudio y un documento conceptual para obtener claridad y alineación con los requisitos y la estrategia de negocio de un producto antes de comenzar su diseño. En otras palabras, están siguiendo el Principio Rector de LPPD, Comprender antes de ejecutar.

Investigación sobre la expansión de las fronteras del conocimiento

El miembro del equipo de la NASA, Eric Brubaker, compartió una investigación sobre cómo las herramientas de comunicación y los sistemas de gestión pueden ayudar a cerrar los límites del conocimiento en equipos y organizaciones. Describió tres tipos de límites:

  1. Sintáctico: lenguaje y símbolos dispares que requieren una sintaxis compartida y estable
  2. Semántico: dependencia de grupo mal entendida; por ejemplo, si un equipo del tren motriz de un automóvil tiene un objetivo de potencia, entonces el equipo de diseño debe traducir ese objetivo en algo relacionado con su trabajo, como un diseño de deslizamiento del capó
  3. Pragmático: diferentes objetivos potencialmente competitivos

Para superar estos límites, enfatizó la importancia de los objetos y las rutinas:

  • Interacción intergrupal cadenciada utilizando una obeya, paneles kanban y dibujos.
  • Los objetos, como dibujos o A3, pueden facilitar la traducción entre grupos para superar el límite semántico
  • Negociación y descubrimiento motivados entre grupos: un debate saludable puede conducir a la alineación y el descubrimiento de formas de cumplir objetivos aparentemente competitivos.

Resumiendo el desafío

Jim Womack cerró la reunión desafiando a las empresas del grupo de aprendizaje a persistir obstinadamente en sus procesos de transformación, particularmente mientras atraviesan otro año de incertidumbre. La transformación empresarial es un desafío enorme, como lo demuestra la falta de empresas que hayan podido replicar el sistema de negocios de Toyota. Por lo tanto, el éxito requiere una determinación incansable y una voluntad incesante de experimentar.

El propósito del grupo de aprendizaje no es solo facilitar el intercambio, sino crear una presión saludable entre las empresas miembro para avanzar en sus viajes de transformación. Nadie quiere llegar sin lecciones convincentes para compartir.

¿Qué objetivos de aprendizaje tienes para 2023? ¿Y cómo está creando una presión saludable para asegurarse de que los logrará?

Matthew Savas
Director de contenidos en el Lean Enterprise Institute, responsable de la estrategia de contenidos del instituto en todos los medios.

Extraído de: The Lean Post