Cómo ir al gemba: ir a ver, preguntar por qué, mostrar respeto

Aquí hay algunas pautas que utilizo cuando hago un gemba walk como asesor externo.

Todos los que se han contagiado del gusanillo lean comparten al menos un síntoma: nos encanta observar el trabajo. Nos encanta ir al gemba y observar el trabajo de creación de valor, el verdadero trabajo del negocio. Pero cuando los líderes "van al gemba", lo hacen por una razón: ayudar a descubrir cómo mejorar los procesos de trabajo. Aún así, a menudo me preguntan: “¿Qué buscas…?” Así que aquí hay algunas pautas que uso cuando hago un gemba walk como asesor externo.

Ve a ver, pregunta por qué, muestra respeto

Las palabras del presidente de Toyota, Fujio Cho, "Ve a ver, pregunta por qué, muestra respeto", ahora son famosas como principios básicos de producción Lean. Escuché al Sr. Cho decir esas palabras por primera vez cuando era subdirector general durante la puesta en marcha a principios de la década de 1990 del Centro de soporte para proveedores de Toyota en los EE.UU. Cada semana comenzaba con una reunión con el Sr. Cho, que era mi asesor, para analizar las actividades, su progreso, problemas y planes.

Ir a ver, preguntar por qué, mostrar respeto es la forma en que convertimos la filosofía del empirismo científico en un comportamiento real. Vamos a observar lo que realmente está sucediendo (en el gemba donde se lleva a cabo el trabajo) mientras mostramos respeto por las personas involucradas, especialmente aquellas que hacen el verdadero trabajo de creación de valor del negocio. Así que ahora hagamos un desglose del trabajo.

Ve a ver

Comienza con "ve a ver", entonces, ¿cómo vas a ver?, ¿qué buscas?

Queremos entender cada gemba desde los puntos de vista de Propósito, Proceso y Personas. Preguntado de manera más simple y directa: ¿La Dirección está trabajando para alinear a las personas y los procesos para lograr un propósito? ¿Los procesos están diseñados para permitir que las personas trabajen para lograr el propósito de la organización? Aquí hay algunas preguntas para profundizar en esto:

  1. ¿Cuál es el propósito de este gemba y de la organización entera? ¿Están alineados? ¿Puedes ver esa alineación en el proceso y la gente?
  2. ¿Los procesos están diseñados consistentemente para lograr el propósito?
  3. ¿Están las personas comprometidas en trabajar para lograr el propósito, y son apoyadas en este trabajo por los procesos?

Aunque aparentemente el propósito es lo primero, generalmente me enfoco en el proceso cuando camino un gemba. Aún así, a menudo empiezo haciendo algunas preguntas sencillas y directas sobre el propósito. ¿Qué está tratando de lograr la organización o el individuo (objetivos y problemas) en general y/o en la actualidad? Luego de esto, comenzamos nuestra caminata, observando y haciendo preguntas que enfocan el proceso. Más tarde, siempre regreso para hacer preguntas más profundas sobre el propósito, los objetivos y los problemas.

Observar las dimensiones del proceso y de las personas significa tratar de comprender el gemba (ya sea el lugar de trabajo específico que está visitando o la organización entera) como un sistema sociotécnico. Me gusta tratar de entender primero el lado técnico, aunque observo ambas dimensiones en paralelo. Si puedo entender lo que este gemba está tratando de lograr técnicamente, entonces puedo concebir fácilmente las mejores preguntas para ayudarlos a comprender mejor dónde están sus problemas reales y qué deben hacer a continuación.

Con base en la situación actual de su gemba, puedo comenzar a considerar exactamente lo que este gemba y estas personas necesitan aprender. Entonces, puedo pensar en cómo puedo ayudarlos a aprenderlo.

Pregunta por qué

Habiendo ido a ver, ahora de pie en el gemba, ¿cómo entendemos o analizamos el lado técnico o de proceso para comprender el gemba como sistema? Primero, una pregunta de reflexión para ti:

¿Qué buscaste la última vez que fuiste al gemba? ¿Qué buscas cada vez que vas al gemba?

Aquí hay cuatro formas en que las personas ven el trabajo a través de "lentes delgados" muy diferentes:

1. Punto de vista de la solución

1. Busque oportunidades para usar herramientas Lean

    • Debe tener cuidado aquí. El uso de una herramienta por el bien de la propia herramienta es una de las razones más comunes del fracaso de las iniciativas Lean grandes o pequeñas y, una vez que se ha establecido el patrón, es más difícil de superar.
    • Recuerde que el pensamiento Lean se trata de nunca sacar conclusiones o soluciones precipitadas, por lo que la vista de la solución no es realmente una vista Lean en absoluto. Aún así, es muy común entre los practicantes bien intencionados e incluso con mucha experiencia.

2. Punto de vista de los desperdicios

1. Busque los desperdicios

    • Los siete (u ocho) tipos
    • Especialmente la sobreproducción
    • Otros tipos

3. Punto de vista de problemas

1. Comience con los objetivos del lugar de trabajo

    • Confirme: “¿Qué estás tratando de lograr?
    • Pregunte: "¿Por qué no puedes?"

2. Centrarse en el sistema, la calidad, la entrega, el coste, la moral

    • Problemas: el síntoma de presentación o problema en el desempeño
    • Causas: puntos de causa en la obra

4. Punto de vista Kaizen: busque patrones, formas, herramientas, rutinas, "kata"

1. Aplicar a nivel del sistema — “sistema kaizen”

2. Aplicar a nivel puntual — “kaizen puntual”

Los puntos de vista kaizen y del problema se basan sólidamente en el proceso plan-do-check-act (PDCA). El punto de vista del problema es flexible y no requiere un conocimiento específico de Lean, pero puede llevar mucho tiempo ver los resultados y el camino puede ser muy incierto. Como su nombre lo indica, está habilitado por un sólido proceso de resolución de problemas que puede tomar muchas formas específicas. El proceso de ocho pasos de Toyota (Toyota Business Process - TBP) es muy bueno. Búsquelo y pruébelo.

Al igual que el punto de vista del problema, el punto de vista kaizen incorpora el PDCA, pero también busca establecer patrones de comportamiento específicos (ya sean nuevos o bien entendidos). Estos patrones, kata, conducen al aprendizaje, la mejora continua y la innovación de nuevos patrones. El concepto es "entrar a través de la forma": dominar los patrones de comportamiento y hacerlos habituales para aprender y cambiar su forma de pensar. Eche un vistazo al libro de Mike Rother, Toyota Kata (2009).

Al observar desde un punto de vista kaizen, un buen enfoque es comenzar su gemba walk lo más cerca posible del cliente y trabajar hacia atrás, considerando "¿cómo sería el flujo?". Piense tanto en el sistema como en los procesos individuales. Los patrones, rutinas y herramientas del Sistema de Producción Toyota están diseñados para ser estructuras de mejora y aprendizaje. Nos ayudan a ver con claridad y comprender y también nos ayudan a enseñar y guiar. Entonces, son solo las cosas (soluciones y medios para derivar soluciones) que enseñamos, los vehículos a través de los cuales podemos hacer preguntas para enseñar y orientar.

Desafortunadamente, el punto de vista kaizen está muy ausente en la mayoría de los gemba walk que observo. Y, sin embargo, me complace que más pensadores Lean se estén moviendo más allá de la "óptica de las soluciones" (una vez más, que no es un pensamiento Lean en absoluto), más allá de la simple lente del desperdicio (sí, no queremos desperdicio, pero debemos buscar comprensión de por qué hay desperdicios y qué podemos hacer con respecto a las causas de los desperdicios), y muchos están trabajando firmemente dentro de un modelo de resolución de problemas. Este cambio representa un progreso significativo para la comunidad Lean.

Hacer preguntas en el gemba

Aunque es el segundo elemento de “ir a ver, preguntar por qué, mostrar respeto”, “¿por qué?” no es la primera pregunta que queremos hacer en el gemba. Primero, pregunte qué, luego por qué, luego qué pasaría si y finalmente, por qué no.

El propósito y el proceso de preguntar por qué después de haber observado el gemba: Su automóvil tiene un GPS; necesita un GTS (Go to See), un proceso de "captar la situación". Primero debemos entrenar nuestros ojos Lean para ver y nuestras mentes para preguntar qué. Preguntar por qué —diagnosticar— viene después. Como dice David Verble, "No preguntes '¿por qué?' antes de tiempo".

Muestra respeto

Al ir a ver, el pensamiento lean exige (sí, exige) que mostremos respeto a todas las personas, especialmente a aquellas que hacen el trabajo de creación de valor del negocio, las actividades que crean valor para los clientes. Entonces, cuando visitamos cualquier gemba, al mostrar respeto por los trabajadores, también mostramos respeto por los clientes y la empresa, analizando la evidencia de desconexiones entre los objetivos declarados, tal vez expresados en las declaraciones de visiones del "verdadero norte" de la organización, versus lo que observamos en el gemba.

Siempre busque signos de falta de respeto hacia:

  1. Trabajadores, especialmente muri o sobrecarga
  2. Clientes: entrega deficiente o calidad deficiente, especialmente debido a mura controlable o fluctuación y variación
  3. La empresa misma — encontrada en problemas y muda o desperdicio, en todas sus formas

Pero, el trabajador es el primer y mejor lugar para buscar. Piensa en este flujo:

Respetar a las personas → Confiar en las personas → Desarrollar personas → Desafiar a las personas

Respetamos a las personas porque es lo correcto y tiene sentido de negocio.

Piense en construir su sistema operativo desde el trabajador que crea valor. Observe al trabajador y elimine constantemente cada pedacito de “trabajo” que no crea valor. Continúe haciendo eso, involucrando al trabajador en el proceso hasta que no quede nada excepto el trabajo que crea valor, hasta que todo el desperdicio haya sido eliminado y el trabajo que no crea valor se haya aislado y retirado, distribuido para apoyar las operaciones.

Para lograr ese nivel de "Lean", descubrirá que debe involucrar los corazones y las mentes de las personas que realizan el trabajo. Tendrá que confiar en ellos, al igual que debe confiar en ellos para que vengan a trabajar y hagan su trabajo para que sus clientes le paguen.

Una vez que reconocemos que no tenemos más remedio que confiar en nuestros empleados, es fácil ver el siguiente paso, desarrollarlos. Porque como dice el refrán Lean, "Antes de hacer productos, hacemos personas".

Lo que lleva directamente a la dimensión Lean más característica del respeto por las personas: el desafío. El respeto por las personas a menudo se confunde con el establecimiento del lugar de trabajo democrático moderno ilustrado en el que todos son tratados con gran deferencia y cortesía políticamente correcta. Sin embargo, el respeto exige que nos desafíemos unos a otros para ser lo mejor que podamos ser. Establecer expectativas desafiantes es una de las habilidades más críticas del liderazgo Lean.

Sobre todo, el respeto significa hacer lo que podamos para mejorar las cosas para los trabajadores, lo que comienza por no empeorar las cosas. ¡Y todavía encontramos líderes que hacen más de su parte del daño incluso cuando intentan ayudar! Es por eso que la primera regla de gemba walk es: "¡No hagas daño!"

Una nota sobre el liderazgo basado en el gemba

Dondequiera que vamos, todavía encontramos evidencia abrumadora de que la visión convencional de un líder es como un hombre (o mujer) de respuesta, que el líder siempre debe tener una respuesta lista y que la respuesta del líder siempre es correcta, permanece fuerte. Y, de hecho, el papel del líder al proporcionar la visión, establecer la dirección y mostrar el camino hacia el verdadero norte es fundamental para el éxito de Lean.

Desafortunadamente, también vemos evidencia abrumadora del daño causado por la transmisión de respuestas ejecutivas que repercuten negativamente en toda la organización.

Estas pautas son mías, basadas en visitas gemba como observador externo invitado. Cada uno de nosotros debe considerar primero, dependiendo de dónde trabaje en su organización, ¿dónde está su gemba real? Es fácil para los líderes causar más problemas de los que alivian. ¡Los directores ejecutivos que tratan de eliminar directamente los desperdicios en el gemba a menudo generan más desperdicios de los que evitan!

Aquí hay dos conjuntos simples de preguntas para usted:

Ya preguntamos: “¿Qué buscaste la última vez que fuiste al gemba?” “¿Qué buscas (generalmente) cuando vas al gemba?”

Luego pregunte: “¿Qué hiciste?”

Después de eso, el siguiente conjunto de preguntas es:

  1. “¿Qué buscarás la próxima vez que vayas al gemba?”
  2. “¿Qué buscará (generalmente) cuando vaya al gemba?”
  3. "¿Qué vas a hacer?"

En otras palabras, pregunte: ¿Qué hará para ayudar?

Cada vez que los líderes emiten recetas desde lejos, es probable que sucedan cosas malas. ¿El mejor antídoto que conocemos? Confirme lo que está sucediendo mientras está sucediendo. Diagnosticar y prescribir lo más cerca posible en tiempo y lugar del trabajo, preferiblemente en colaboración con la persona o personas que realizan el trabajo. Ese es uno de los principios y prácticas más vitales de la gestión Lean.

Nota del editor: Este artículo es una versión actualizada de un articulo publicado originalmente en The Lean Post el 21 de junio de 2011.

John Shook
Presidente de la Lean Global Network

Extraído de: The Lean Post