Llevando Lean a su equipo de ventas

El miembro del LEI, Brent Wahba, habla sobre la importancia de llevar Lean a su departamento de ventas y por dónde empezar.

Uno de los departamentos más desafiantes para implementar Lean es Ventas. Pero estos desafíos deben resolverse, porque Ventas es un departamento con procesos, flujos de trabajo y conocimientos del cliente que son fundamentales para crear una organización eficiente de principio a fin. El miembro del LEI, Brent Wahba, comparte su experiencia al presentar los departamentos de ventas a Lean.

Una parte central de una transformación Lean es identificar y eliminar el desperdicio. ¿Cuáles son algunos ejemplos de desperdicio que son exclusivos de las ventas?

Uno de los aspectos más desafiantes del trabajo de ventas es que los vendedores y gerentes tienen múltiples funciones dentro de un gran "sistema" o mercado. Ventas tiene sus propios procesos como prospección, cotización, análisis competitivo y procesamiento de pedidos; admite otros flujos de valor internos; y se convierte en una parte integral del flujo de valor de un cliente ("el viaje del comprador") para que los clientes puedan navegar por su mejor ruta hacia la satisfacción. A lo largo de cada uno, las organizaciones de ventas tienen que crear y mejorar el flujo de información útil para que otros puedan hacer su trabajo. Eso es mucho esfuerzo y complejidad.

Debido a que todos estos procesos están interconectados, cualquier desperdicio que la organización de ventas pueda prevenir o eliminar se combina positivamente para brindar un beneficio general del sistema aún mayor. Por ejemplo, preparar demasiado material de ventas (folletos, correos electrónicos, videos) no solo requiere mucho tiempo para crear y producir, sino que sobrecarga a quienes tienen que recibir y procesar esa información, incluso si solo significa tomarse el tiempo para eliminar o Recíclalo. Otro ejemplo es vender demasiado (sobreproducción) cuando no hay suficiente capacidad organizativa para diseñar o entregar lo prometido. Eso conduce a problemas tanto internos como de los clientes.

Entonces, obviamente, los 7 (u 8 o 9) desperdicios también se aplican a las ventas, pero hay otro que creo que rara vez se discute: una mala estrategia. Si no tenemos un propósito y una estrategia buenos que generen valor, crearemos desperdicio para toda la organización, para todos nuestros clientes (que tienen que escucharnos parlotear sobre nuestras soluciones ineficaces), así como para todos nuestros inversores y proveedores porque todos vamos juntos en la dirección equivocada. En muchos casos, eso puede ser fatal.

Así que pasemos a la transformación en sí. Ha estado haciendo que todos los flujos de valor sean eficientes y ahora Ventas es el siguiente. ¿Cuál es la mejor manera de informarles lo que está por suceder?

En la mayoría de las organizaciones, Ventas (y Marketing) suelen ser los últimos departamentos a los que se les pide que se unan a una transformación Lean y eso es desafortunado porque las mejoras de sus procesos dan a otros flujos de valor más capacidad y una definición más clara del valor del cliente para trabajar. Si Ventas no está alineada con Operaciones, por ejemplo, tendremos dificultades para cumplir con las expectativas de entrega de los clientes, nivelar las cargas de trabajo y, a menudo, perderemos grandes oportunidades para aumentar la rentabilidad. Otro problema de "tarde en la fiesta lean" es que la mayoría de las historias internas y los ejemplos externos provienen de Operaciones. Para que Lean tenga éxito en las ventas, debe enseñarse y entenderse en el contexto y la terminología de las ventas, no en la fabricación de Camrys y Corollas. Una transformación Lean ya es bastante difícil, y agregar más complejidad no mejorará la tasa de éxito.

Para contrarrestar estos desafíos, me gusta comenzar con preguntas simples como "¿Qué le impide vender más?" o "¿Qué problemas tienen sus clientes?" Una vez que se entiende que Lean se trata realmente de aprender a resolver sus propios problemas con sus propias soluciones (y no crear un ejército de robots tontos que hablen japonés), la mayoría de los vendedores se incorporan bastante rápido porque reconocen que Lean es una solución y no solo otro conjunto de tareas que suenan bien para agregar a sus vidas sobrecargadas. Es útil señalar que muchos buenos vendedores tienden naturalmente a resolver problemas internos y de clientes, se comunican de manera eficiente, se enfocan en los objetivos más prometedores y entrenan a otros para desarrollar mejores capacidades organizacionales. Y, por último, una serie de metodologías de ventas bien conocidas tienen fuertes paralelos para apoyarse en que son procesos gestionados de manera eficiente con ciclos integrados de aprendizaje y mejora. Lean no es ciencia espacial, por lo que solo debemos respetar e involucrar a los profesionales de ventas para aprovechar sus propios conocimientos y no aceptar ciegamente nuestro pensamiento. Dar la impresión de que estamos tratando de otorgarles algún conocimiento secreto y especial no alentará a nadie; de hecho, a menudo tiene el efecto contrario.

Y una vez que se han configurado para lo que está por venir, ¿cuál cree que es la mejor manera de comenzar la transformación? ¿Gestión visual? ¿Kanbans? ¿5S? Etc.?

Debido a que hay tanta complejidad y variación (sin mencionar la oportunidad) en los procesos de ventas y la gestión, no existe un enfoque único que sea universalmente exitoso. Algunas organizaciones han tenido éxito con un enfoque de “fábrica de ventas” (usando muchos conceptos de manufactura lean), mientras que otras han fracasado miserablemente con los mismos métodos. Por lo tanto, el camino hacia una transformación Lean exitosa es situacional, independientemente de qué procesos u organizaciones específicos se mejoren.

Entonces, en ventas, no puede saber por dónde empezar hasta que ambos miren los objetivos estratégicos de la organización (¿cuáles son nuestras principales brechas a largo plazo?) y comiencen a hablar con los vendedores de primera línea que se reúnen con los clientes todos los días. La mayoría de las empresas no tienen un buen circuito de retroalimentación de ventas para aprovechar estos conocimientos internos y de clientes muy profundos que todos los representantes tienen. Trabajé con una empresa que, como todas las demás, quería vender más. Sin embargo, a medida que profundizamos en sus problemas, descubrimos que vender eficiencia estaba lejos de ser su mayor problema. Tenían problemas para entregar los productos a tiempo y, como resultado, sus representantes tenían miedo de visitar a los clientes por temor a ser reprendidos. También tenían poca coordinación gerencial de alto nivel entre las unidades de negocios, y esto generaba una tonelada de desperdicio para los representantes porque las prioridades en constante cambio y una estructura de compensación rota no respaldaban la alineación (o las ganancias). Estos pueden parecer problemas complicados, pero una vez que se identifican, realmente no son tan difíciles de resolver con las personas interfuncionales adecuadas en la sala y algunas herramientas simples de resolución de problemas como el A3 o mapeado de flujo de valor.

El objetivo final de las ventas es (sorpresa, sorpresa) vender más. Sin duda, Lean puede acelerar las cosas y reducir el desperdicio, pero ¿eso se traduce necesariamente en un aumento de las ventas?

¡Definitivamente! Hay dos partes principales en esto. En primer lugar, si entendemos mejor lo que valoran los clientes, desarrollaremos mejores productos, servicios y capacidades operativas para entregar ese valor. Esto naturalmente conducirá a mayores ventas. Además, dentro del proceso de venta, brindaremos información más valiosa a esos clientes en el momento, el lugar, el formato y la cantidad correctos para ayudarles a tomar mejores decisiones de compra que (con suerte) incluyan nuestras ofertas más valiosas.

En segundo lugar, solo después de comprender el valor podemos comprender el desperdicio y, por lo tanto, podemos enfocar nuestros esfuerzos hacia las actividades que realmente conducen a más ventas. El magnate de los grandes almacenes John Wanamaker dijo: “La mitad del dinero que gasto en publicidad se desperdicia; el problema es que no sé qué mitad”, pero creo que era tremendamente optimista. Me encantan esos anuncios comerciales de la Super Bowl tanto como a cualquiera, pero el problema es que la gran mayoría no conduce a mayores ventas o incluso a una mejor percepción de la marca. Existe una tremenda ineficiencia en la promoción y la publicidad, por lo que debemos aprovechar esa ciencia de la psicología del comprador junto con nuestros conceptos lean para que realmente añadamos valor y no solo racionalicemos ciegamente nuestro desperdicio.

Nota del editor: Este artículo se publicó originalmente en The Lean Post el 26 de octubre de 2016.