Consejos desde el gemba: ¿Cómo puedo cambiar una cultura?
Una de las preguntas más comunes que hacen los líderes Lean es la cuestión del cambio de cultura. ¿Cómo, preguntan, podemos cambiar una cultura firmemente arraigada para que coincida con nuestros comportamientos deseados? En lo que respecta a estos cuatro líderes, la respuesta es ... cambiando el trabajo. Aquí están sus historias.
Lule Demmissie (Directora Gerente, Productos de Inversión y Orientación en TD Ameritrade)
Soy gerente de productos y desarrolladora de productos, y en los servicios financieros eso tradicionalmente significa que está creando nuevos productos que pueden ayudar a satisfacer las necesidades de los clientes, implementándolos trabajando con colaboradores internos y proveedores externos, y siguiendo hasta el final. con ventas y marketing para hacer crecer los productos. Tengo un gran equipo que me ayuda a hacer esto.
Cuando me uní a TD Ameritrade, noté que la línea de productos era muy anémica para los inversores a largo plazo, que estábamos tratando de expandir en ese momento. Lo que me di cuenta sobre el trabajo que hicimos y la forma en que lo hicimos fue que no estábamos preparados para centrarnos principalmente en lo que realmente importa a nuestros clientes. Sabíamos que teníamos que cambiar la forma en que se hacía el trabajo si queríamos cambiar eso. Hicimos esto al adoptar Lean basado en el conocimiento y, finalmente, también adoptamos Agile. Primero pasamos por una transformación cultural y mental que fue la parte más difícil, por ejemplo la transparencia en las recompensas, evite culpar cuando ocurran errores y, en cambio, concéntrese en arreglar el proceso, evaluando la causa raíz en la resolución de problemas y evitando "arreglos" rápidos. A continuación, deconstruimos por completo cómo nos organizamos e hicimos el trabajo para minimizar el cambio de contexto, desarrollar experiencia en el área y reducir las transferencias. Hemos comenzado el proceso de centrarnos verdaderamente en el valor del cliente y, como resultado, nuestro equipo está mucho más motivado y productivo.
Josh Howell (Entrenador sénior en el Lean Enterprise Institute)
La cultura es “una forma de pensar, comportarse y trabajar que existe en un lugar u organización”. Trabajando: está justo ahí en esta definición buscada en Google. Por lo tanto, cambiar la cultura implica cambiar la forma en que se hace el trabajo, y los cambios en nuestro comportamiento y formas de pensar seguirán.
Por ejemplo, recientemente participé en un estudio detallado de la operación de una cocina durante un sábado por la noche concurrido, con un puñado de chefs experimentados inmersos en la cultura tradicional de "comando y control". Observamos el trabajo en cada estación (parrilla, salteado, horno, freír, despensa) desglosando sus elementos, cronometrando procesos clave y comparando estos tiempos de ciclo con la tasa de pedidos entrantes. Hicimos un descubrimiento clave dentro del trabajo que inmediatamente cambió el comportamiento de estos chefs y continúa impactando su pensamiento básico.
En pocas palabras, nos dimos cuenta de que el contenido de trabajo en la estación de salteado en comparación con la tasa de pedidos significaba que se necesitaban cuatro cocineros para entregar alimentos de calidad y satisfacer la demanda. Llegamos a esta conclusión después de mejorar el trabajo de algunas maneras simples y prácticas. ¡El problema es que solo dos cocineros pueden caber físicamente en esta estación de trabajo en particular! Entonces, los chefs ahora entendieron que ninguna cantidad de gritos podría superar esta realidad. En cambio, requeriría un gran esfuerzo cambiar las recetas de los artículos preparados en la estación de salteado, posiblemente para incluir alguna preparación adicional de antemano. Esto llevaría tiempo, por supuesto, y mientras tanto, estos cocineros de línea necesitarían un mecanismo para pedir ayuda que estaría disponible en cualquier momento.
El cambio resultante en la cultura que comenzó mejorando el trabajo es algo digno de contemplar.
Tom Paider (AVP, creador de capacidades TI en Nationwide Insurance)
He trabajado en Nationwide en tecnología de la información durante muchos años. En los últimos años, más de 50 empresas de muchas industrias han venido a ver nuestra transformación de TI agile, DevOps y lean. Nuestros visitantes ven una cultura arraigada en la resolución de problemas, el empoderamiento y la experimentación. Esto es muy diferente de lo que vi cuando era un nuevo empleado hace años. Recuerdo una cultura que se basaba en el miedo: miedo al fracaso, miedo a cometer un error, miedo a la innovación. Nadie fue despedido por mantener el statu quo o mantener la cabeza gacha. La gestión se centraba en predecir y controlar el trabajo. Pero aquí no era donde necesitábamos estar como empresa. Pero tratar de cambiar una organización del tamaño de Nationwide estaba resultando difícil.
Probamos el camino normal hacia la transformación: programas corporativos, esquemas de motivación, reorganización y muchas otras cosas. Nada parecía pegarse. Pero algunas áreas de TI que usaban Agile también estaban obteniendo resultados tremendos, hasta 10 veces mejores que el resto. Pero cada vez que intentamos replicar ese éxito, fallamos. En ese momento, teníamos seis equipos trabajando en este nuevo modelo agile. Los seis equipos tuvieron el beneficio de algunos gerentes muy progresistas enfocados en capacitar a los colaboradores de primera línea para resolver problemas y mejorar sus procesos de trabajo. Avance rápido hasta hoy y tenemos más de 275 equipos trabajando de esta manera. Hicimos esto centrándonos en el trabajo de gestión.
Nuestros colaboradores querían contribuir significativamente y marcar la diferencia. Nuestros equipos de dirección estaban sofocando ese deseo. Entonces, dimos un paso atrás y preguntamos: "¿Cuál es el trabajo de la dirección?" ¿Cuáles son los comportamientos diarios que necesitamos que la gerencia exhiba todos los días? Para nosotros, la respuesta fue entrenar y desarrollar personas, modelar comportamientos ideales y establecer la dirección. Codificamos esos comportamientos y pusimos en marcha un sistema de gestión lean que los reforzaba e interrumpía los comportamientos contrarios que queríamos eliminar. Al centrar el trabajo de gestión en las cosas que los equipos de primera línea necesitaban para tener éxito, a su vez hicimos que la gestión fuera más exitosa. Al principio fue difícil, pero al final creamos un sistema de gestión del trabajo que permitió que nuestros equipos prosperaran. El trabajo de primera línea ahora es mucho más predecible sin estar "controlado".
Bruno Guicardi (Presidente y Co-Fundador de CI&T)
Al comienzo de nuestro viaje Lean en CI&T, trabajábamos a partir de una comprensión básica de la metodología agile. Sin embargo, agile es para equipos pequeños de cinco a 10 personas, en su mayoría. Nuestros gerentes intermedios y gerentes de proyectos se perdían en cómo gestionar estos equipos cuando un principio agile es que los gerentes simplemente se quiten del camino y dejen que los equipos se gestionen solos. Cuando encontramos lean, nos dimos cuenta de cómo tenía que cambiar esto: se supone que los gerentes lean deben participar y trabajar activamente en las trincheras con los equipos, y su función principal es desarrollar a sus equipos y empoderarlos para resolver problemas.
Creemos en CI&T que las personas no siguen los consejos; siguen ejemplos. Con eso en mente, decidimos que si íbamos a cambiar a las personas, nosotros, el liderazgo, tendríamos que cambiarnos a nosotros mismos y, por extensión, al trabajo. Así que comenzamos con el Hoshin Kanri a utilizar el método A3 de Dirigir para aprender, y luego comenzamos a unirnos a nuestros equipos en la resolución de problemas y les mostramos que de ahora en adelante trabajar con nosotros, los líderes, sería parte del trabajo. Hizo que las personas se sintieran más cómodas sacando los problemas a la superficie, pidiendo ayuda y sintiéndose más responsables de los resultados. Creo que ese ha sido el cambio más significativo en los últimos nueve a 10 años que hemos sido lean.
Nota del editor: Este artículo se publicó originalmente en The Lean Post el 14 de marzo de 2017.
Lean LeaperExtraído de: The Lean Post