Mejorando las cosas: la ingeniería no siempre es correcta
"¿Ha notado una tendencia en su empresa a seguir automáticamente el consejo de Ingeniería?" escribe Gary Stewart de Fiat-Chrysler. "Si es así, es hora de hacer algo al respecto". Lea acerca de cómo uno de los equipos anteriores de Gary cuestionó una opinión del departamento de Ingeniería ... y encontró la mejor solución.
El LEI preguntó a la comunidad Lean: ¿Qué están haciendo para mejorar las cosas? A continuación se muestra la primera de muchas excelentes respuestas. Estén atentos al artículo durante las próximas semanas y meses y vean más de lo que está haciendo la comunidad Lean para mejorar las cosas.
Solo había sido gerente de fabricación de un proveedor de componentes automotrices en Indiana durante unos meses cuando se informó un problema con una de nuestras piezas. Se estaban insertando arandelas adicionales en el proceso de ensamblaje debido a que los aceites y fluidos hacían que se pegaran entre sí.
Ingeniería determinó que el problema se debía al equipo, pero la supervisora del segundo turno (noche) no estaba tan seguro. Ella pensó que el problema podría estar en el proceso y su preparación. Me preguntó si podía formar un equipo para trabajar en el problema. Inmediatamente dije que sí.
El departamento de ingeniería presentó una propuesta para instalar maquinaria nueva hecha a medida, diseñada internamente y luego subcontratada para la construcción. Instalaría cada lavadora individualmente, asegurando que no se añadirían extras. Por un poco más de 50.000$ podrían resolver el problema.
Probablemente esperaban que estuviera de acuerdo en el acto; sin embargo, mi reacción fue más como: “¿Y de dónde crees que obtendremos esa cantidad de dinero? E incluso si lo hiciéramos, ¿estás 110% seguro de que esto resolverá el problema?
Pero era necesario solucionar el problema, así que fui y le pregunté a la supervisora nocturna cómo estaba su equipo una vez más. Ella dijo que tenían un retraso, lo que por supuesto me puso nervioso. Pero resultó que habían estado trabajando en el problema usando todas las herramientas Lean que conocían y ahora necesitaban papel para imprimir su informe. ¡Ese fue su retraso! Le di a la supervisora una resma de papel y le dije que me avisara si necesitaba algo adicional. Habían estado usando sus "suministros de oficina" personales para elaborar el informe.
Aproximadamente una semana después, produjeron su respuesta alternativa, un producto de los 5 porqués básicos, gemba walks y poka-yoke. Añadieron un paso básico al proceso de ensamblaje: un calibre de metal simple con una abertura del grosor de una sola arandela. Las arandelas pasaban por el calibre en su camino a la línea de ensamblaje para que una arandela doble pudiera detectarse fácilmente. El equipo nocturno también le pidió al proveedor de las piezas que permitiera más tiempo de secado después de lubricar las arandelas antes de empaquetarlas. Sencillo, fácil.
Las conclusiones de su informe resolvieron el problema, mejoraron la calidad y solo costaron unos pocos cientos de dólares. ¡Toda una diferencia con los 50.000$ de Ingeniería! El éxito de este equipo, más el reconocimiento que recibieron (el presidente de la empresa vino a la planta a felicitarlos), mejoró la participación en los equipos y ayudó a estimular el interés por aprender herramientas lean.
Muchos beneficios de un pequeño equipo que pensó que podía encontrar una mejor manera que Ingeniería.
¿Ha notado una tendencia en su empresa a seguir automáticamente el consejo de Ingeniería? Si es así, es hora de hacer algo al respecto. Nunca olvide el poder del círculo de Ohno: nosotros, en la fabricación, debemos observar lo que realmente sucede en la planta de producción.
Nota del editor: Este artículo se publicó originalmente en The Lean Post el 20 de septiembre de 2016.
Gary StewartExtraído de: The Lean Post