La escalera mecánica de los problemas

Un sistema de gestión diaria con métricas de rendimiento diarias les da a los cuidadores la sensación de que los gerentes realmente están prestando atención, que los problemas realmente se están abordando y que, con el tiempo, esto significará estabilidad y un menor nivel de estrés para todo el personal, dice Jim Womack.

He pasado mucho tiempo en los últimos años tratando de entender cómo las organizaciones pueden crear una estabilidad básica en sus operaciones diarias a través de una gestión diaria rigurosa, con el objetivo de crear una plataforma estable para la mejora sostenible. Uno de mis esfuerzos más intensos fue la observación repetida de la práctica gerencial diaria en Lantech mientras me desempeñaba como asesor editorial del libro de Jim Lancaster, The Work of Management. Este volumen presenta lo que creo que es un método convincente de gestión diaria para una empresa de fabricación relativamente pequeña: menos de 500 empleados con solo dos instalaciones de producción.

Toyota proporciona un ejemplo alternativo, usando los mismos métodos básicos en un negocio de fabricación muy grande con 364.000 empleados en todo el mundo. Esta organización es sin duda el líder mundial en gestión diaria y mejora continua dirigida a respaldar los objetivos del Hoshin de alto nivel, como describí a partir de la observación directa en mi anterior Lean Post La cascada del Hoshin.

Pero, ¿qué pasa con las grandes empresas en las industrias de servicios que creo que podrían obtener aún más beneficios de la gestión diaria? He visto muchos ejemplos de reuniones diarias en primera línea en servicios financieros, comida rápida y restaurantes, sanidad, etc., con intentos engorrosos de añadir los hallazgos para niveles gerenciales más altos. Hasta hace poco no había visto nada que se sintiera como un proceso sólido y sostenible que creara la base para la mejora. (No digo que no hayan existido, por supuesto. Es un mundo grande y no puedo verlo todo).

En marzo, en la Summit de Transformación LEI en Nashville, la Dra. Lisa Yerian y Nate Hurle de la Clínica Cleveland me pidieron que los visitara para observar el sistema de gestión diaria que recientemente ayudaron a instalar en las operaciones de la Clínica en Ohio. (12 hospitales, incluido el campus principal de 1.400 camas, con la intención de involucrar a los 53.000 empleados). (Como información. Nunca he tenido ninguna relación con la Clínica Cleveland y no recibí ninguna tarifa por mi visita. Le pedí a la Clínica que pagara mis gastos.) Estaba escéptico acerca de lo que encontraría (siempre tengo mis dudas sobre los autoinformes en ausencia de conocimiento del gemba), pero acepté visitarles en julio.

Durante la última década, la Clínica Cleveland reprodujo la historia familiar de una gran organización de servicios que golpeaba la piñata lean pero con un éxito limitado. Enfoque significativo en proyectos que utilizan métodos lean, diversos grados de entusiasmo y compromiso de la alta gerencia y resultados sostenibles modestos.

Hace cuatro años, Lisa y Nate decidieron adoptar un enfoque más sólido y centrarse en implementar sistemas y desarrollar capacidades donde cada cuidador fuera capaz, empoderado y se esperara que hiciera mejoras todos los días. Puedes leer más sobre su caso aquí.

El año pasado, Lisa y Nate, junto con los líderes ejecutivos (Dr. Tom Mihaljevic, presidente y director ejecutivo; Dr. K. Kelly Hancock, directora ejecutiva de enfermería; y Dr. Ed Sabanegh, presidente, campus principal y hospitales regionales), decidieron adopte un enfoque mucho más sistemático mediante la creación de un sistema de gestión diaria que abarque la organización y exponga y eleve la información todas las mañanas a través de seis niveles de gestión, desde la enfermera al lado de la cama hasta el director ejecutivo. Iba a ser una poderosa escalera mecánica (frase mía, no la de ellos) de información operativa, incluidos los éxitos, los desafíos, las oportunidades de mejora y las contramedidas que en las organizaciones de sanidad típicas no son visibles por encima de su nivel de ocurrencia y cuya resolución, incluso cuando se señala con prontitud, generalmente se delega horizontalmente al personal para su atención durante períodos prolongados. Por lo tanto, persisten los desafíos y quedan demasiados sin resolver.

Visité Cleveland en julio para ver este sistema en acción dando un paseo por las escaleras mecánicas de principio a fin. Un día típico se ve así: las primeras reuniones comienzan a las 07:00 con cada gerente reuniéndose con su equipo (es decir, el gerente de enfermería con las enfermeras de cabecera en una unidad de pacientes hospitalizados). Esto lleva a una reunión posterior (típicamente alrededor de las 08:00) de los gerentes con su director, la reunión a las 09:15 de todos los directores con el jefe de enfermería del hospital (para los equipos de enfermería) o el oficial de operaciones (para funciones operativas), el 09:45 con los líderes del hospital, la reunión de las 10:15 con los líderes de cada uno de los 12 hospitales y los líderes clínicos ejecutivos, y la reunión de las 11:00 con el director ejecutivo, los líderes clínicos y otros miembros del consejo de operaciones, incluido el ejecutivo líderes de las principales funciones, desde calidad y experiencia del paciente hasta TI, recursos humanos y operaciones. En la reunión de cada nivel, los problemas de abajo se elevan y añaden a medida que los participantes de la reunión ven y evalúan el desempeño de una porción cada vez mayor del sistema total.

Pero esa es solo la estructura formal. La clave para que la escalera mecánica sea útil es determinar el rendimiento real del día anterior en cada nivel y marcar el rendimiento anormal o inaceptable en ese nivel. El gerente de línea escribe estos problemas en el lado derecho de las pizarras de dirección para atención especial y contramedidas rápidas. (Si los gerentes de línea en cada nivel no pueden responder a los problemas rápidamente, sus informes pronto concluirán que todo el ejercicio se trata solo de elaborar listas de problemas, una mala tendencia de las burocracias en general y de muchos sistemas de gestión visual en particular. Y perderán interés).

Una vez que se marcan los problemas, la pregunta es si los gerentes de esa unidad pueden resolverlos o si deben compartirse con unidades adyacentes. Por ejemplo, observé en la reunión de segundo nivel que los gerentes describieron los desafíos dentro de sus unidades individuales, que pueden estar relacionados con las necesidades de los pacientes, el personal y el equipo, entre otros, y les preguntaron a las otras unidades si podían ayudar, con un poco de coaching del director al que reportaban los jefes de unidad. Las decisiones para hacer que el día fuera mejor para los pacientes y los cuidadores se tomaron en solo unos minutos sin necesidad de correos electrónicos de ida y vuelta ni reuniones adicionales.

Hay un segundo tipo de problema que solo puede abordarse elevándolo (escalando) a un nivel más alto para su discusión y resolución. Y algunos suben por las escaleras mecánicas hasta la cima para tomar una decisión rápida. Por ejemplo:

¿Qué hacer con el paciente de otro país, que no tiene familia que lo cuide en los EE.UU. y que ha sido diagnosticado con una condición fatal que requiere cuidados paliativos? Respuesta: Trabaje con la embajada, el transporte y otros para reunir de manera segura al paciente con la familia. (Pero resalte este problema si se repite y necesita un análisis más detallado y una política formal).

¿Y qué hacer con el paciente que fue dado de alta y luego se le pidió que regresara para un procedimiento, pero el sistema de programación automatizado le dio una hora incorrecta para regresar: 06:00 en lugar de 13:00, lo que significa una espera de todo el día en el hospital? Respuesta: Pregunte si alguno de los otros hospitales ha tenido este problema y, si la respuesta es "sí" (lo que significa que es un problema del sistema de TI), asigne la responsabilidad del problema al jefe de TI (que atiende a la reunión a un nivel superior) con una fecha acordada para un informe sobre una contramedida permanente. ¡Dos problemas resueltos en unos minutos sin correo electrónico al escalarlos rápidamente al nivel correcto! Lo que el mundo necesita ahora. Sobre todo en sanidad.

Todavía es pronto para la gestión diaria en la Clínica Cleveland. La primera reunión a nivel de CEO se produjo el 30 de abril y la mayoría de los hospitales comenzaron en mayo. Pero con el sistema implementado en los hospitales de Ohio (y programado para su introducción en prácticas ambulatorias en Ohio y en otros campus de Cleveland Clinic en Florida), es un buen momento para preguntarse cuáles han sido los beneficios de la gestión diaria. Quizás solo el 10% del beneficio ocurre en el nivel superior, donde los desafíos únicos se pueden abordar rápidamente y donde las grandes tendencias dentro de la organización (compromiso del personal, caídas, infecciones, etc.) se pueden detectar y abordar de manera temprana.

La mayor parte del beneficio es que el desempeño en cada métrica se informa diariamente para el día anterior en todos los niveles y la mayoría de los problemas son tratados en ese nivel por los gerentes de línea en tiempo real. Esto les da a los cuidadores la sensación de que los gerentes realmente están prestando atención, que sus desafíos realmente están siendo entendidos y abordados, y que con el tiempo esto significará estabilidad, un menor nivel de estrés para todo el personal y una mejor experiencia para el paciente. También debería significar que los gerentes de línea en el futuro afrontarán menos caos diario y tendrán más tiempo para contrarrestar problemas de manera permanente y mejorar el desempeño.

Pero estos logros también sacan a la luz problemas, el más notable es que muchos gerentes de línea todavía luchan por distinguir entre la necesidad de contener los problemas (con contramedidas rápidas) y la necesidad de un análisis de causa raíz. Y se esfuerzan por realizar investigaciones rigurosas de la causa raíz bajo su liderazgo en lugar de delegar los problemas al personal de mejora y calidad. Más práctica de resolución de problemas para los gerentes, con entrenamiento del equipo de mejora, está en el plan, pero crear las habilidades necesarias será un proceso a largo plazo. (Recuerde que la mayoría de las enfermeras y prácticamente todos los médicos han completado su educación médica formal sin prestar atención al proceso de la medicina y sin capacitación en la resolución de problemas del proceso. Su capacitación se centra, en cambio, en las prácticas discretas de atención de la medicina).

El siguiente desafío será crear un proceso kaizen sólido para mejorar los procesos de principio a fin en lugar de los locales (p. nivel de objetivos hoshin (planificación estratégica).

Este último salto es un gran desafío para todas las organizaciones, pero el sector de la salud, como muchas otras en este momento de la historia, se enfrenta a una gran disrupción y, en consecuencia, a la necesidad de un hoshin mucho más eficaz. Por lo tanto, existe una urgencia saludable para vincular la gestión diaria, el kaizen dirigido y el hoshin enfocado para la supervivencia organizacional.

Al final de mi visita pude decir con alivio que la Clínica Cleveland ha tenido un gran comienzo al afrontar estos desafíos. Espero volver algún día pronto cuando todos los elementos de la gestión lean estén en su lugar para dar otro paseo divertido en la escalera mecánica de los problemas.

Nota del editor: Este artículo se publicó originalmente en The Lean Post el pasado 7 de septiembre de 2018.

Extraído de: The Lean Post