La regla de oro del crecimiento

A medida que crecen nuestros sistemas sociales, necesitamos una forma eficaz de gestionarlos. Esto hace que las burocracias sean una parte ineludible de la vida de nuestra sociedad y empresas. Pero, ¿cómo podemos mitigar sus efectos negativos?

¿Cuál es el problema que está tratando de resolver? Esta es la primera pregunta del pensamiento lean. En muchos casos, también es el más difícil. Todos tendemos a tener claro las soluciones que queremos aplicar, rara vez el problema que queremos resolver. Lo mismo se aplica también a Lean: ¿cuál es el problema que Lean está tratando de resolver? Es fácil sentirse frustrado con la cantidad de interpretaciones de "lean", aunque, de hecho, diferentes personas están tratando de resolver problemas muy diferentes y, por lo tanto, interpretan las lecciones de Toyota de formas muy diferentes.

¿Qué podemos aprender de Toyota? El misterio verdaderamente asombroso de Toyota es que 80 años después de que Kiichiro Toyoda concibiera el sistema justo a tiempo, la compañía continúa confiando y desarrollando lo que se ha convertido en el Sistema de producción de Toyota para seguir siendo el actor dominante en la industria automotriz y el más rentable con diferencia. Ya en 1934, cuando la compañía Toyoda Automatic Looms estaba considerando establecer una división automotriz, Kiichiro Toyoda, el fundador de Toyota, rechazó la ayuda del gobierno sobre la base de que interferiría con los esfuerzos de reducción de costes. Se opuso a los subsidios y las barreras a la entrada al mercado que podrían impedir los esfuerzos de autoayuda.

De hecho, su propio padre, Sakichi Toyoda, quedó muy impresionado con el primer libro de autoayuda que se publicó, Self-Help, del escritor escocés Samuel Smiles. En 1860, este periodista reformista tuvo un éxito popular inesperado con un libro autoeditado que ensalzaba el conocimiento como uno de los más altos placeres humanos y la educación como el viaje, más como un camino lleno de baches, a lo largo del cual se adquiere el conocimiento. Propuso que donde no se proporciona educación, un hombre tiene el deber de educarse a sí mismo, y luego pasó a describir todos los casos en los que la autoeducación había impulsado a nadie desfavorecido a la fama y la fortuna. Su afirmación radical para la época era que incluso los pobres podían convertirse en caballeros, independientemente de su rango y riqueza. En 1870, una versión japonesa del libro, Saigoku rishi hen, se convirtió en un éxito de ventas en la era Meiji, vendiendo más de un millón de copias.

Sakichi Toyoda, un ingeniero autodidacta, se inspiró mucho en el libro y Toyota aún conserva su copia original con anotaciones. En un momento en el que las ideas de gestión científica de los ingenieros de Taylor decidían "la mejor manera" e hicieron que los trabajadores cumplieran sin pensar en el proceso, Toyoda se estaba embarcando en un proyecto completamente diferente en el que se esperaba que cada trabajador que se uniera a él estudiara, participara y contribuyera a mejoras de producto y producción. Esto incorporó la necesidad constante de reforma en el ADN de la empresa: aprender y cambiar para adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado, y alentar a todos los trabajadores a participar en el kaizen (mejoras en pequeños pasos) como método para hacerlo.

Esta es una innovación radical. Cada grupo humano, desde la antigua Sumeria hasta los unicornios de hoy, ha reinventado alguna forma de burocracia para hacer frente al tamaño. La burocracia es una forma de gestión que depende de tres elementos centrales:

• Reglas: a medida que los grupos crecen más allá del tamaño natural de la familia de alrededor de 30 y del tamaño del clan de alrededor de 150 a 300 personas, establecen reglas impersonales que todos deben seguir en términos de procesos para coordinar la especialización, procedimientos dentro de una especialidad y regulaciones para gestionar el conjunto.
• Roles: las reglas impersonales requieren que se mantengan los roles impersonales, que definen quién decide qué y quién impone qué a quién. Los roles se organizan a través de una jerarquía de mando y control, o toma de decisiones y ejecución, y cada burocracia desarrolla rituales arbitrarios para representar y reproducir estos roles.
• Recompensas: los roles diferenciados crean una escalera natural de influencia, por lo que los humanos competirán espontáneamente para escalarla. Las burocracias son construcciones basadas en reglas, eventualmente desarrollan reglas elaboradas de pago y promoción para codificar el progreso a través de las filas. Reglas de promoción que son constantemente eludidas por la ambición o la influencia y, por lo tanto, conducen al desarrollo de ... más roles y reglas.

Las burocracias son, hasta ahora, la única forma conocida de coordinar grandes grupos de personas con un propósito común: la conectividad digital ofrece nuevas vías para lograr una coordinación no burocrática, pero por el momento nada concluyente. El artículo “Wikipedia tiene cáncer” muestra que incluso las instituciones dedicadas a eludir el control burocrático del conocimiento desarrollan sus propios problemas burocráticos.

La burocracia es necesaria para lidiar con el aumento de los números, pero tiene un inconveniente principal: inevitablemente concentra el poder en la parte superior y continúa haciéndolo sin importar qué mecanismos se implementen para compensar, la comprensión que llevó a los padres fundadores del gobierno de los EE.UU. para buscar agencias independientes y controles y equilibrios en el gobierno porque intuyeron que cualquier forma de gobierno, al final, reproduciría lo mismo por lo que habían luchado durante la revolución estadounidense. La concentración de poder ocurre principalmente en la parte superior de las unidades funcionales que crean silos: secciones independientes que ven su éxito compitiendo por presupuestos y decisiones con otras unidades funcionales en lugar del propósito general de la organización, generando las conocidas guerras territoriales que todos hemos experimentado, que puede conducir a la misma desaparición del cuerpo como un todo.

La burocracia no es algo malo en sí mismo. Las burocracias pueden evolucionar hasta convertirse en burocracias habilitadoras con una estructura de mando saludable y una colaboración eficaz para lograr los objetivos generales. En una burocracia habilitadora, cada persona siente que entiende lo que se requiere de ella (y por qué: está de acuerdo con el propósito y ve su impacto), tiene los medios para hacer lo mejor que puede y siente que puede contribuir a través de ideas e iniciativas. Las burocracias también pueden convertirse en burocracias extrema donde todo es absurdo, nada tiene sentido en el trabajo y las personas se distancian tanto como pueden de su trabajo y se sienten miserables por lo que se les pide que hagan o lo que tienen que soportar. Conducir la burocracia de una forma u otra depende en gran medida de la capacidad del líder para comandar y crear una cultura de trabajo positiva. En general, sin embargo, el estado natural de cualquier burocracia es el papeleo: procesos sin sentido y maniobras interminables para influir sobre decisiones sin sentido, con programas de modernización arbitrarios y costosos a gran escala.

Y la burocracia habilitadora se centra en la colaboración y la coordinación. Una burocracia extrema está obsesionada con el cumplimiento y la competencia. Las burocracias extremas:

• Hace cumplir los procesos a expensas de los clientes: a los usuarios se les ofrece un servicio básico que ignora sus requisitos específicos e ignora sus propias disfunciones, como todos hemos experimentado con la mayoría de las compañías de trenes.
• Exige lealtad funcional sobre el propósito colectivo: se espera que los empleados en cada función sean primero leales a su jefe y, segundo, a la cultura de la función, independientemente de lo que haga la organización en su conjunto y de lo que los clientes esperen de ella.
• Promueve la aplicación sobre el talento: las personas son elegidas por su lealtad y su capacidad para hacer cumplir las órdenes de los jefes sobre los equipos de trabajo, más que por sus conocimientos e iniciativas sobre cómo hacer un buen trabajo en condiciones cambiantes.
• Defiende decisiones pasadas y costes irrecuperables: a medida que son promovidos por lealtad y castigados por deslealtad, los mandos intermedios siguen defendiendo decisiones pasadas y luchando contra la reasignación de recursos, lo que generalmente se experimenta como "resistencia al cambio", pero de hecho es impulsado por la cultura fomentada desde la parte superior.

Las burocracias extremas evolucionan, principalmente cuando llega un nuevo líder, a través de amplios programas de reforma que a menudo abordan el problema equivocado y hacen tanto daño como bien en el proceso de cambio. Hay un sinfín de ejemplos de programas de reforma que no conducen a mucho o, a veces, incluso matan al mismo paciente que estaban tratando de salvar.

La regla de oro del crecimiento es la siguiente: cuando una empresa nueva alcanza el punto óptimo con los clientes, la demanda crece repentina y rápidamente. Los recursos se aportan para entregar el servicio o producto, y cuando se alcanza una masa crítica temprana, se impone la necesidad de burocracia. A medida que la burocracia comienza a funcionar, también lo hace la concentración de poder en los departamentos funcionales. Esto genera:

• Respuesta más lenta a las necesidades individuales de los clientes a medida que se establecen procesos para entregar un producto o proceso estándar para el mercado masivo.
• Rígida asignación de recursos a través del proceso presupuestario y costes crecientes debido a las crecientes necesidades de coordinación y control.
• Desconexión de los empleados, ya que pueden ver que lo que se les pide que hagan es absurdo y que son gestionados por el miedo y el cumplimiento por parte de gerentes autoritarios.

Según los estudios de Gallup, solo el 26% de los trabajadores de los EE.UU. siente que su organización siempre cumple las promesas que hace a los clientes, y solo el 27% de los empleados cree firmemente en los valores de su empresa.

Lo que hace que las burocracias sean tan efectivas en la coordinación de tamaño son los mismos mecanismos que las hacen insensibles a las necesidades del mercado y cada vez más costosas y difíciles de gestionar. La concentración de poder en la parte superior de los departamentos funcionales crea una presión incesante para financiar los departamentos al tiempo que disminuye la coordinación entre funciones.

En esta etapa, los líderes a menudo reaccionan de manera burocrática: crean nuevas reglas y procesos para tratar de controlar la coordinación interfuncional, lo que, a su vez, empeora el problema ya que añade nuevos actores de poder y nuevas restricciones al trabajo real. También modifican los sistemas de recompensas para que las personas trabajen más en sus objetivos individuales, lo que aumenta la competencia y los conflictos internos. Involucrada en la política interna, la organización pierde el tren de las nuevas ofertas para satisfacer a los clientes y desarrolla una cultura tóxica de desinterés de los empleados.

Si los líderes fallan en la revitalización, en encontrar un nuevo valor para ofrecer a los clientes, el próximo equipo de liderazgo tiende a centrarse en el control de costes y luego en la reducción de costes, alienando aún más a los clientes y empleados y, finalmente, llevando al negocio a la bancarrota o a la irrelevancia.

Esta es una regla de oro porque las fuerzas en juego siempre estarán ahí: no hay forma de escapar de la "enfermedad de las grandes empresas", como la denomina Toyota. Este es un efecto natural del crecimiento. Predecir cuándo y cómo sucederá es imposible, pero el hecho de que sucederá es una certeza.

Es por eso que el éxito perdurable de Toyota es un misterio tan intrigante. La enfermedad de las grandes empresas es el problema que Lean pretende resolver: no arreglar los procesos operativos ni reducir los costes puntuales. Para contrarrestar la regla de oro del crecimiento, Toyota ha presentado tres innovaciones radicales: justo a tiempo, jidoka y kaizen.

El imperativo de "vender uno, fabricar uno" del justo a tiempo mantiene a la organización enfocada en lo que los clientes realmente compran y en traer los materiales correctos para entregarlo. Este principio justo a tiempo fue formulado por Kiichiro Toyoda ya en 1938: “Creo que lo más importante es asegurarse de que no haya escasez ni exceso, es decir, asegurarse de que no haya exceso de trabajo ni tiempo para la producción designada. No hay desperdicio y no hay exceso. Significa no tener que esperar a que circulen las piezas. Para el justo a tiempo, es importante que cada pieza esté lista 'justo a tiempo'. Este es el primer principio para aumentar la eficiencia”. Este principio de justo a tiempo se hizo plenamente realidad cuando Taiichi Ohno desarrolló y perfeccionó el método de supermercados para conseguir el pull de piezas a través de señales kanban. Como la técnica se aplicó a través de la red de proveedores, le dio a la empresa una herramienta disruptiva: un microscopio para observar la asignación de recursos en tiempo real.

Haciendo pull a las piezas camión por camión cada hora de sus proveedores, Toyota puede detectar problemas de inmediato y cuestionar su asignación de recursos de una manera que fluya de la demanda del cliente en lugar de la asignación funcional del presupuesto.

La segunda innovación radical que complementa el justo a tiempo surgió de la invención de Sakichi Toyoda de dispositivos para detener la producción en lugar de fabricar piezas defectuosas. Detenerse en cada problema y corregirlo inmediatamente pone patas arriba el imperativo jerárquico. En lugar de una cadena de mando, la jerarquía de línea tiene que convertirse en una cadena de ayuda, equipos de apoyo y líderes de equipo para mantener el sistema en funcionamiento justo a tiempo. En cualquier planta de Toyota podemos ver el justo a tiempo parando por cualquier motivo, lo que inicia una señal de llamada, que se hace más fuerte hasta que toda la jerarquía, hasta el director de planta, viene a ver qué está pasando realmente y ayuda.

Esto le da a cada operario el poder de detener toda la planta si algo no está bien. El Just-in-time es una técnica para mantener a la organización enfocada en entregar a los clientes exactamente lo que piden. El Jidoka cambia la orientación de la jerarquía de una base de poder para líderes funcionales a una base de apoyo para equipos operativos.

En tercer lugar, el imperativo kaizen de mejorar a través de la participación voluntaria de todos los empleados en mejoras de pequeños pasos, apoyando estas mejoras a través de la jerarquía y solo luego conduciendo a cambios más grandes, redefine cómo la organización se reforma a sí misma, a partir de necesidades técnicas detalladas en lugar de las de arriba. abajo los juegos de poder. La intención de fomentar el kaizen otorga una importancia inusual a los líderes de equipo de primera línea que deben apoyar a sus compañeros de equipo en la comprensión del trabajo (estándares) para proponer mejoras, probarlas y convencer a sus colegas (kaizen).

Hasta el momento, nadie ha encontrado una manera de hacer crecer un negocio sin construir una burocracia, y las burocracias concentrarán el poder, endurecerán los procesos y desviarán el enfoque de la satisfacción del cliente hacia las luchas internas por los recursos y la influencia. Esta es la regla de oro.

Toyota fue pionera en los remedios para mitigar esta regla de oro, pero para que sean efectivos deben entenderse como un sistema:

1. Orientación hacia la continuidad de la satisfacción del cliente: monitorizar constantemente las compras y quejas de los clientes para alentar las malas noticias primero y observar los bloqueos en el flujo de valor que requerirán la resolución colaborativa de problemas.
2. Suministro justo a tiempo de materiales e información a través de kanban para desafiar constantemente cuán apropiada es la asignación actual de recursos y establecer mejores asociaciones para responder con mayor flexibilidad a los cambios del mercado y del entorno.
3. La respuesta de Jidoka a los percances minuciosos del proceso no solo para garantizar el flujo, sino también para comprender mejor los "brotes de los problemas", donde pueden crecer nuevos problemas en fallos futuros y, al hacerlo, convertir la cadena de mando en una cadena de ayuda para los operarios de primera línea que realmente añaden valor a los clientes.
4. Los equipos, dirigidos por líderes de equipo competentes, son los verdaderos actores del cambio, ya que exploran e inventan cómo mejorar los procesos técnicos, no organizacionales, mediante el estudio de estándares y del kaizen, y les ayuda a hacer un seguimiento con los cambios en los procedimientos a través de su estructura de gestión basada en la tradición de autoayuda.

No comprender completamente el problema que Lean debía resolver puede terminar en un malentendido a gran escala y, en lugar de aclarar conceptos erróneos, aumenta aún más la confusión sobre el papel de la burocracia y la propagación de la enfermedad de las grandes empresas.

Toyota Motor Company fue fundada en 1937, en una era pasada. Los emprendedores de hoy en día pueden creer fácilmente que la tecnología ha cambiado hasta tal punto que los problemas del siglo anterior ya no se aplican. Esto no es así: la regla de oro del crecimiento no se deriva de la tecnología, sino de cómo los humanos se organizan naturalmente en grandes masas desde la antigua Mesopotamia hasta la actualidad. Los rituales y las costumbres cambian, el mecanismo sigue siendo el mismo. El sistema lean no reemplaza la necesidad burocrática de reglas, procesos y promoción. Los orienta de una manera diferente para crear las condiciones para un crecimiento sostenible a través de la orientación continua al cliente y una estructura de mando y una cultura organizacional sanas. Lean no invalida la regla de oro del crecimiento, pero ofrece un antídoto.

Nota del editor: Este artículo se publicó originalmente en Planet Lean el 24 de octubre de 2019.