Por qué el Lean Management requiere una humildad arrogante

Un entrenador Lean reflexiona sobre la mentalidad y los comportamientos relacionados que son el trabajo estandarizado de "ser el cambio que deseas ver".

Todos los lean coach no son iguales.

A menudo he visto a los coach actuar no como guías solidarios, sino como uno de los tres tipos que llamo Anti-Coaches:

• Los Idiotas regañan a sus clientes, frustrados porque aún no han mejorado, o los tratan como idiotas por tener un estado actual, aunque todos tienen un estado actual, incluso esos coach.
• Los Oráculos se sientan al margen, lanzando pistas crípticas como perlas de sabiduría con la vana esperanza de que el cliente de repente tenga una epifanía mágica y se convierta instantáneamente en un experto en mejora continua y salte más allá de su estado actual. Pero incluso aquellos de nosotros que usamos el “Lean Leaper” en nuestras camisetas o gorras carecemos de esa capacidad para saltar más allá de nuestro estado actual.
• Los Ungidos imparten enseñanzas a los posibles conversos, vienen con un arsenal de herramientas, reglas y joyas triviales, esperando que sus estudiantes se las arreglen para salir de su estado actual desesperado y laborioso. Sin embargo, incluso cuando conocemos todas las herramientas del libro, seguimos encontrando problemas que luchamos por resolver, cargas de trabajo que retrasan nuestro progreso y políticas corporativas internas que cambian los resultados que nos gustaría ver.

Actúan como lo hacen porque son humanos, y nosotros también.

Me incluyo a mí mismo como un lean coach de tipo Idiota, Oráculo o Ungido, exhibiendo esas tendencias con una regularidad vergonzosa. Esta realidad no es algo de lo que esté orgulloso, sino algo que trato de evitar empleando el trabajo estandarizado.

En mi nuevo libro, The Collaboration Equation, hablo sobre la “humildad arrogante”: tener la arrogancia de ver un posible cambio y una forma de lograrlo y la humildad de saber que todo lo que mejore puede ser mejorado por otros y lo será. Como todas las prácticas Lean, adoptas y mantienes la humildad arrogante siguiendo un trabajo estandarizado, algunos de los cuales explicaré aquí por primera vez.

Cómo puedes evitar ser un anti-coach

Si bien el trabajo estandarizado puede ayudarle a no ser un Anti-Coach, tendrá que pensar de manera diferente al respecto. (El trabajo estandarizado es un tema que todos debemos revisar, pero guardaré mis pensamientos sobre eso para un artículo futuro).

Históricamente, hemos visto el trabajo estandarizado como un conjunto de acciones rutinarias o casi rutinarias que actualmente se perciben como la mejor manera de realizar tareas repetitivas. Sin embargo, en el entorno laboral actual, estas mejores prácticas aceptadas son solo marginalmente útiles. La variación en el trabajo, el mercado y las oportunidades disponibles requieren mucha más creatividad y colaboración para completar el trabajo diario. El mundo se ha vuelto más complejo, lo que requiere que reaccionemos elegantemente al cambio en lugar de intentar diseñar el cambio fuera de la existencia.

Hoy podemos ver que el trabajo estandarizado es un conjunto de reacciones definidas a un disparador o estímulo dado. Nuestro trabajo estandarizado es ahora una buena práctica que requiere que el profesional o el equipo analice una situación y responda de manera rápida, profesional y adecuada.

Si eso no le asusta lo suficiente, digamos además que casi todos los problemas en los negocios de hoy en día no se deben a la necesidad de calibrar el equipo, sino a la necesidad de responder a cambios o fallos en la comunicación o interacción humana.

Los practicantes de Lean siempre han entendido ese cambio que requiere acción y cómo actuar de manera adecuada: tiran del andon, comienzan un esfuerzo de resolución de problemas A3, se reúnen con su equipo, van al gemba, realizan experimentos, etc.

Pero los experimentos que estamos realizando hoy no implican la ubicación de objetos en una fábrica; casi siempre giran en torno a la necesidad de alineación, comprensión y acción entre personas ocupadas. Esta diferencia significa que hay más variación, más complejidad y menos criterios de éxito definidos que en el pasado, lo que es frustrante para todos, incluido el coach.

El trabajo estandarizado de la humildad arrogante

Los humanos no fuimos diseñados para lidiar con un cambio tan desconcertante, pero lo encuentro donde sea que trabaje. El cambio constante es simplemente la naturaleza de un mundo donde la información (válida o no) viaja a la velocidad de la luz. Por lo tanto, los profesionales Lean y los coach deben adaptarse a este nuevo mundo implementando un trabajo estandarizado que cumpla con el desafío de este nivel de incertidumbre y recompensa potencial.

En este entorno tan cambiante, el riesgo de perder mi profesionalidad y caer en los hábitos de los Anti-coach es real. Para mantenerme bajo control cuando estoy trabajando con un equipo, una empresa o un individuo, participo en un trabajo estandarizado procesable:

Respetar a las personas: debo ver los cambios que las personas ya se han esforzado por hacer como regalos. Incluso si puedo ver problemas estructurales o de proceso con los cambios, estos profesionales han hecho un intento de buena fe para impactar su statu quo de manera positiva, y no debo menospreciar sus esfuerzos. La condescendencia es inhumana y no es una característica del pensamiento lean.

Arrogancia: Puedo y veré fallos en el trabajo de mis clientes. Puedo y abordaré esos defectos en el momento adecuado.

Humildad: El simple hecho de que veo defectos no significa que tenga razón ni que mis clientes no los noten ellos mismos.

Estímulo: Veo un sistema con beneficios y fallos potenciales.

Respuesta: Busco aprender los detalles de ese sistema, incluido su propósito y el pensamiento que se tomó en su diseño, para verificar mi evaluación inicial. Les doy a los profesionales la oportunidad de decirme por qué.

Valorar mi ignorancia: todos los equipos trabajan en una tormenta desorientadora de procesos conflictivos, flujos de valor, expectativas, regulaciones y tonterías. Mi trabajo es siempre hacer preguntas que destaquen mi ignorancia y, al hacerlo, sacar a la superficie su comprensión de la situación. Debo demostrar que estoy aprendiendo junto con ellos, por mi bien y el de ellos.

Arrogancia: Inmediatamente construyo mapas de relaciones y procesos internos de cómo funcionan estos equipos, y asumo que tengo razón.

Humildad: inmediatamente empiezo a hacer preguntas o hacer afirmaciones que hacen que mis suposiciones sean transparentes, lo que les permite refinar mis sistemas.

Estímulo: interpreto cómo los equipos describen, verbalmente o mediante el VSM u otras herramientas, sus procesos e interacciones.

Respuesta: Comprometo esta nueva información evaluando rápidamente y asumiendo que tengo razón hasta que se demuestre lo contrario, y busco todas las oportunidades para demostrar que estoy equivocado.

Valorar su ignorancia: la comprensión de la gente de su situación siempre es incorrecta en una variedad de formas, lo que puede ser frustrante para mí, pero también es la razón por la que estoy allí. Entender que estos profesionales son personas que trabajan en equipo para crear valor y que, cuando empezamos a trabajar juntos, todos tienen ideas diferentes de por qué están ahí, qué hacen sus equipos y qué valor aportan, se crea la base a partir de la cual todo cambia. puede pasar. (El trabajo principal de la gestión lean es la alineación).

Arrogancia: cada viaje Lean es una visita guiada acerca de la manipulación. Estamos trabajando con grupos que son buenos profesionales pero que nunca han intentado gestionar el trabajo o resolver problemas de forma sistemática. Siempre toleraremos cierta cantidad de ignorancia porque no podemos resolverlo todo, y tratar de hacerlo sería abrumador. Por lo tanto, debemos elegir activamente qué ignorancia persiste.

Humildad: El gozo absoluto de ayudar a otros a gestionar el trabajo y resolver problemas es verlos afrontar y valorar su ignorancia y, a su vez, apreciar la nuestra. Cada esfuerzo de resolución de problemas de A3 es un proceso de afrontar la ignorancia y abordarla. No importa cómo de sorprendentes seamos en el pensamiento y la práctica Lean, entendemos que siempre hay cosas que no sabemos, y esos descubrimientos son valiosos.

Estímulo: los equipos realizan mapedos de flujo de valor u otras actividades y aprenden mientras yo quiero enseñarles todo y resolver sus problemas por ellos.

Respuesta: Los equipos aprenden a su propio ritmo afrontando problemas y trabajando para resolverlos. Su progreso natural, aunque sea más lento de lo que me gustaría, es el ritmo al que desarrollan sus habilidades de aprendizaje. A un ritmo más lento, siempre descubrirán cosas que no preví.ç

Encontrar el relato: los humanos se basan en historias. En la práctica Lean, cada esfuerzo de resolución de problemas A3 es una historia, el viaje de un héroe. ¿Cuáles son sus historias populares (alrededor de las que se alinean)? ¿Cuál es el dolor en esas historias? ¿Quiénes son los héroes y los villanos? ¿Cuál es la historia de fondo de esos actores? ¿Cuáles son las piezas que faltan, las omisiones casuales, las lagunas lógicas, en esas historias?

Arrogancia: Cuando veo las soluciones a los problemas, quiero compartirlas. Cuando tengo herramientas para usar, quiero proporcionarlas. Debo esperar, tal vez ocultando información útil, hasta el momento en que esa información sea más beneficiosa.

Humildad: los relatos del equipo dictan cuándo un coach implementa ciertas herramientas, enseña lecciones específicas o permite que situaciones subóptimas sigan su curso.

Estímulo: Surge un problema que se podría solucionar.

Respuesta: Analice el estado del equipo, la complejidad del problema y la narrativa interna. Decida si a la gente le importará y trabajará en el problema. Luego implemente la cantidad mínima de herramientas lean u otras para resolver el problema y enseñe al grupo simultáneamente.

Explotar las brechas: cuando escuchamos las historias de cuellos de botella en el trabajo de nuestros clientes, sabemos qué problema necesitamos para ayudar a resolverlos. Trabajar para resolver un problema que han identificado es fundamental porque “el problema a resolver” ya no es un ejercicio académico. Tienen cuellos de botella reales que resolver: la información no llegó a algún lugar o a alguien, no se definieron las métricas o los criterios de calidad, los roles quedaron sin cubrir, los fondos se apropiaron indebidamente y similares. Pero ahora tenemos un "in" para entrenarlos en métodos de resolución de problemas Lean. Tenemos historias específicas con impactos conocidos específicos que no son amenazantes para abordar, problemas definibles para resolver y, por lo general, vías colaborativas para soluciones.

Arrogancia: Soy lo suficientemente sabio como para ser el gestor de las historias de mis clientes.

Humildad: Cada problema que resolvemos juntos les da una forma y una razón para gestionar sus propias historias en el futuro.

Estímulo: Los problemas (historias) tienen múltiples causas/influencias sistémicas.

Respuesta: seleccione historias para trabajar que no se puedan resolver con demasiada facilidad, pero que tengan amplias oportunidades para lograr dos objetivos: resolver el problema y crear un sistema interno de resolución de problemas.

Encontrar el camino colaborativo: el pensamiento y la práctica Lean es un plato que se sirve mejor en colaboración. Los problemas se resuelven de manera más efectiva cuando se ven desde múltiples perspectivas. Los esfuerzos Lean a menudo fallan porque producen campeones individuales demasiado personalizados que se convierten en la "cara de Lean" en el equipo o la empresa. En esta situación, “lean” se convierte en su trabajo, no en el de todos. Cuando compartimos el entendimiento de que nuestras historias son oportunidades para explorar o problemas para resolver, podemos ponernos de acuerdo sobre los cuellos de botella y resolverlos juntos. En este caso, creamos una obeya de resolución de problemas para realizar un seguimiento de nuestro proceso y progreso de resolución de problemas A3. El equipo asume el trabajo de resolver y colabora en la solución. Mientras eso sucede, la aplicación de ideas e ideales lean se convierte en una norma social en todo el grupo.

Arrogancia: Estoy seleccionando las oportunidades para explorar que cumplen con mis criterios como coach.

Humildad: Los ejercicios que elijo rara vez salen exactamente como los planeé y, a menudo, incitan al grupo colaborativo a crear o descubrir nuevas oportunidades.

Estímulo: se requiere aprendizaje, existen oportunidades y es necesario hacer selecciones.

Respuesta: Encuentre oportunidades que lógica y logísticamente requieran la colaboración entre individuos y equipos y que tengan una alta probabilidad de éxito. Utilice esta colaboración para normalizar las acciones, los procesos y las expectativas del pensamiento y la práctica Lean en el futuro. Estar dispuesto a revisar basado en el aprendizaje.

Ayudarles a recorrer el camino colaborativo: ésta es la clave. No estoy construyendo el camino para ellos, pero estoy allí enseñándoles cómo hacerlo, a veces haciendo algo de su trabajo con ellos. Estoy desplegando humildad al trabajar con ellos. Estoy desplegando arrogancia deteniéndoles ocasionalmente y dirigiéndoles hacia resultados favorables. Si tuviera que decirles qué hacer todos los días, las actividades serían únicas. Si nunca les dijera qué hacer y simplemente comentara lo que hicieron, no me verían como un participante ni confiarían en mí. Estoy allí para ayudar como miembro del equipo. Debo entender el problema, la dirección, las investigaciones y el impulso hacia una solución tanto como ellos.

Arrogancia: Una vez más, la arrogancia es la naturaleza del coaching y la dirección. Tendré muchas ideas del camino correcto. Querré mostrarles el camino.

Humildad: Deben trazar su camino. Ellos tienen habilidades y yo tengo habilidades; vamos a colaborar.

Estímulo: Necesitamos una estructura para lograr un resultado exitoso.

Respuesta: Siempre me considero un miembro del equipo y ayudo a diseñar la estructura mínima requerida. Nunca asuma que estoy construyendo para un resultado predeterminado en particular, sino que estoy creando un sistema dentro del cual aprender.

Mostrarles su éxito: A medida que avanzamos en el proceso de practicar lean juntos, harán cosas, muchas cosas. Paso mucho tiempo informando a los profesionales de sus éxitos: “¿Ves esto? ¡Fue grandioso! ¡Hiciste esto y el resultado fue sorprendente!” Muy a menudo, las personas están tan ocupadas haciendo las cosas que no tienen idea de cuándo han hecho algo extraordinario. Por lo tanto, incluso cuando un esfuerzo por usar una práctica Lean tiene éxito, puede pasarse por alto y no repetirse. ¿Porqué es eso? Porque la falta de retroalimentación no reforzó el aprendizaje potencial y ese aprendizaje, por lo tanto, no se convirtió en trabajo estandarizado. Debemos entregar retroalimentación inmediata y clara.

Arrogancia: Sé lo que es bueno.

Humildad: Sé lo que es bueno.

Estímulo: Se ve bien.

Respuesta: Me muestro bien.

Aceptar que la gente hace cosas monumentalmente estúpidas (MST): tengo una caja llena de rocas para aquellos que quieran tirar la primera piedra aquí, pero debería quedar claro para todos que todos hacen MST. Y cada MST es una oportunidad para aplicar el pensamiento y la práctica Lean: crea un nuevo problema para resolver. Cuando siento que el idiota dentro de mí brota para acosar a alguien por hacer una MST, simplemente necesito recordar el mío; entonces me siento horrible y necesito café.

Arrogancia: Sé cómo son las MST.

Humildad: He aprendido lo que son las MST a través de la experiencia personal directa.ç

Estímulo: Las MST ocurren.

Respuesta: Oh, hay muchas, así que sigamos con esto: cuando ocurre una MST, necesitamos saber si las personas la ven como una estupidez monumental. Muchas empresas tienen trabajo estandarizado que es principalmente una MST. La respuesta a las MST podría ser un libro en sí mismo, pero la respuesta humana general es: no te enojes ni te enfades ni culpes a alguien, sino que trates el resultado como cualquier otro problema a resolver. Además, las personas a menudo se vuelven protectoras con sus MST y quieren duplicarlas porque estas situaciones implican una emoción y una variación ultra altas. Entonces, el trabajo estandarizado es aceptar que las personas harán MST y que los Lean coach deben elaborar una respuesta. En el mundo de la ciencia de la complejidad, esto sería un caos, que requiere respuestas novedosas. Ah, y si es tu MST, no esperes que nadie te de un respiro.

Café: El café está en el corazón del pensamiento y la práctica Lean, no necesariamente la bebida, sino la idea. El café significa un descanso, una conversación, un terreno neutral. El café representa ese espacio donde se desarrolla el trabajo humano que posibilita todos los demás trabajos. Incluso sin una MST que se avecina, si nuestro trabajo se lleva a cabo por completo en reuniones y no respeta que las personas necesitan la capacidad de hablar abierta, emocional y directamente (como en: "Vamos a tomar un café"), entonces todos perdemos. El elemento social del trabajo es crucial, pero generalmente se lo trata como algo agradable, algo que sucede por sí solo. No es asi. Debemos tratar los aspectos sociales del trabajo, para bien o para mal, como cualquier otro trabajo estandarizado. Si estoy demasiado ocupado para tomar café, realmente necesito café.

Humildad arrogante, estímulo y respuesta: el trabajo debe ser humano porque involucra a otras personas. Y todos necesitan a otras personas, incluyéndome a mí, el lean coach. Necesito a otras personas, y otras personas me necesitan a mí. No se pueden resolver problemas sin personas.

La aplicación emergente de la humildad arrogante

Tonianne DeMaria y yo ayudamos a los equipos a implementar todos los tipos de trabajo estandarizado todos los días, desde el trabajo estandarizado estilo lista de verificación de memoria hasta lo que estoy describiendo aquí: trabajo estandarizado situacional y emergente.

El trabajo estandarizado de la humildad arrogante no es una lista secuencial de cosas que te despertarás y harás todos los días. Pero cada elemento en él aparecerá como una puerta de fase que surgirá, de formas enloquecedoramente arbitrarias, a lo largo de su semana laboral. A veces, los relatos serán evidentes y, a veces, debe buscarlos: los éxitos y los problemas aparecen cuando aparecen. Y suceden cosas monumentalmente estúpidas, con suerte no todos los días.

Si bien no aplica este trabajo estandarizado a un flujo de valor definido, hay un flujo general de Investigar, Sentir, Responder. El trabajo de hoy involucra a grupos de personas que están en gran medida y constantemente en modo de descubrimiento. Incluso cuando esté siguiendo un trabajo estandarizado "memorístico", encontrará situaciones que pueden y deben alterar esa lista de verificación.

Podemos calmar el caos en este nuevo entorno de trabajo con un pensamiento lean, pero no podemos lograr la consistencia que logramos en las líneas de montaje, ni deberíamos hacerlo.

El futuro del trabajo es emergente, por lo que los requisitos y el equilibrio de la humildad arrogante son emergentes.

Pero este trabajo emergente todavía requiere un trabajo estandarizado.

Extraído de: The Lean Post