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Adoptar principios lean para acelerar la donación de sangre

En el segundo artículo de nuestra serie Lean Healthcare del personal de primera línea del Hospital Universitario de Siena, aprendemos cómo los principios pull y flujo han transformado el proceso de donación de sangre.

En 2015, nuestras instalaciones recibieron 4.415 donaciones de sangre -acogiendo, en promedio, 33 donantes por día- y produjeron alrededor de 14.533 unidades de sangre y hemoderivados. Desafortunadamente, debido al proceso defectuoso que implementamos, las personas tuvieron que soportar largas esperas para donar sangre.

A medida que las quejas seguían llegando, el equipo de inmunohematología y medicina transfusional decidió recurrir al pensamiento lean, que ya estaba presente (y prosperaba) en muchas otras partes de nuestra organización, en un intento por acortar los tiempos de espera y, con suerte, ofrecer un mejor servicio a nuestros donantes.

En enero de 2016, iniciamos un proyecto de siete meses llamado "Si la sangre no fluye", con la ayuda de nuestra Oficina Lean.

Comenzamos evaluando nuestro desempeño, midiendo el tiempo de entrega y el flujo de donantes durante dos semanas. Descubrimos que, como era de esperar, la duración promedio de la estadía (LT) variaba según el tipo de donante que recibimos: las donaciones con cita demoraron un promedio de 81 minutos en completarse, mientras que los donantes directos tendían a esperar 117 minutos en promedio (con un pico de 270 minutos). ¡Con razón se estaban quejando!

El análisis de los datos reveló que la duración de la estancia aumentaba notablemente en las primeras horas del día y hacia el final de la semana (momentos en los que la mayoría de los donantes se presentaban en nuestras puertas).

Muchas de las personas que trabajan en nuestro barrio destacaron que la solución a este problema sería aumentar la cantidad de sillas donadoras, pero cuando observamos su tasa de ocupación, descubrimos que era solo del 39,8%. El problema tenía que estar en otra parte. Así que decidimos mapear el flujo de donantes utilizando el mapeado de flujo de valor.

Se hizo evidente que el cuello de botella estaba justo antes del examen médico: después de que se tomaba una muestra de sangre preliminar, se les pedía a los donantes que regresaran a la sala de espera hasta que la clínica pudiera darles la bienvenida. Nuestro trabajo parecía fragmentado, caótico y lleno de interrupciones innecesarias.

El equipo tenía como objetivo reducir de inmediato el tiempo de espera para las donaciones planificadas, para garantizar que la hora de la cita que se les dio a los donantes coincidiera con la hora real de la donación. Esperábamos que esto (junto con una campaña que realizamos para aumentar la concientización) incentivara a más personas a optar por programar una cita en lugar de venir a donar, reduciendo así la variabilidad que experimentamos.

Con el objetivo final de reducir el tiempo de espera en al menos un 20%, introdujimos una serie de mejoras en la forma en que organizamos la ruta del donante. Las citas ahora se programan evitando cualquier tipo de superposición o interferencia con las rutas de otros pacientes (como los trasplantes, por ejemplo), y usamos un panel visual con una tarjeta kanban para cada donante para regular su flujo.

Sin embargo, el cambio que más contribuyó a mejorar la forma en que gestionamos el flujo fue la introducción de un sistema pull: se llama al donante a la sala de análisis de sangre cuando el donante anterior entra a ver al médico, de modo que solo tenemos un donante fluyendo por el camino en un momento dado, sin interrupción ni regreso a la sala de espera. Ahora cada paso "tira" del siguiente, y el cuello de botella ha desaparecido.

La reorganización del flujo de donantes, que fue apoyada por un cambio en el diseño de la oficina de admisiones y la sala de espera, nos trajo grandes resultados (sin invertir recursos adicionales): cada año, nuestros donantes no tienen que esperar tanto como solían hacerlo y caminan la asombrosa cantidad de 372 kilómetros menos que antes. Nuestra gente también nos ha dicho cuánto más fácil se ha vuelto su trabajo y cómo ha disminuido el estrés en la sala. ¡Eso es lo que llamamos win-win!

Nota del editor: Este artículo fue originalmente publicado en Planet Lean el 10 de marzo de 2017.

Morena Venturini
Gerente de la Unidad Operativa Profesional de Diagnóstico de Laboratorio en el Hospital Universitario de Siena
Francesca Marchi
Técnica en la Oficina Lean del Hospital Universitario de Siena

Extraído de: Planet Lean