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Lean nos ayuda a cumplir nuestro compromiso con los clientes

Para dar consistencia al servicio brindado a los clientes a través de su red de talleres, esta empresa brasileña recurrió al pensamiento Lean. En el camino, encontraron en él un enfoque diferente al liderazgo.

DPaschoal da servicio a vehículos y revende neumáticos y otras piezas a través de su red de 125 tiendas en nueve regiones de Brasil. Esta es nuestra actividad principal (en 2022, prestamos servicio a 318 000 vehículos y 41 000 camiones), pero el grupo tiene otras líneas de negocios que incluyen una hacienda de cultivo de café, una empresa de tecnología y un portal de comercio electrónico.

Nuestro mantra, que refleja nuestro compromiso con el cliente, es “medir y probar antes de reemplazar”. Suena obvio, pero no lo es necesariamente: en Brasil, es muy común que las empresas de servicio de automóviles exploten la falta de conocimientos técnicos de los clientes para engañarles y reemplazar piezas en perfecto estado. Nosotros no hacemos eso: si aparece un cliente queriendo cambiar sus neumáticos, pero vemos que puede recorrer otros 5.000 km antes de lo necesario, se lo decimos. Esto también forma parte de nuestro compromiso con el medio ambiente.

La razón por la que decidimos introducir el pensamiento Lean fue que nos dimos cuenta de que no teníamos una forma estandarizada de trabajar en nuestra red de talleres y tiendas. Queríamos estandarizar para brindar a los clientes un servicio más rápido y consistente. Eso nos llevó a rediseñar nuestra rutina de servicio, proyecto que fue liderado por Bruno Gomes, nuestro entonces Director de Operaciones, quien tenía experiencia previa en lean. Al poco tiempo de comenzar, el alcance del proyecto creció y decidimos mejorar también la gestión del tiempo de los gerentes de tienda. Fue entonces cuando comenzamos a trabajar con Lean Institute Brasil, en septiembre de 2021. El equipo que trabajaba en este proyecto, de alrededor de 20 personas, incluía al Director de Operaciones, así como a los gerentes y supervisores regionales, y los líderes de una serie de funciones de apoyo que considerados estratégicos: marketing, TI, gestión de proyectos.

Comenzando

Comenzamos con la rutina de mantenimiento. Usando el pensamiento A3, analizamos el estado y el proceso actual y lo simplificamos. Diseñamos dos flujos separados, para clientes que se presentan con un problema claro y aquellos que presentan problemas que necesitan ser investigados. En verdad, implementamos pocos cambios: las personas se dieron cuenta de que ya estaban haciendo lo que se suponía que debían hacer, pero sin la suficiente disciplina para seguir el estándar cada vez que ejecutan. Por su parte, los responsables de las tiendas se dieron cuenta de que tenían que estar cerca, para ayudar a las personas cuando la necesitaran y para asegurarse de que se cumpliera el estándar. El papel del liderazgo es fundamental para ayudar al personal de primera línea a comprender por qué ciertas tareas y acciones, como cubrir el automóvil del cliente mientras se le realiza el servicio (para evitar daños) o mostrar la pieza reemplazada al cliente al final del servicio, son importantes.

A medida que el estándar se volvió más claro, las personas comenzaron a destacar más obstáculos para el flujo del trabajo, ya sea la falta de disponibilidad de una pieza de repuesto o el uniforme que se esperaba que usaran las personas, lo que hacía que tuvieran demasiado calor para trabajar cómodamente. Este no era el objetivo inicial del proyecto, sino un efecto bienvenido que experimentamos. Esos problemas se conocían antes, pero no teníamos un sistema estructurado para abordarlos.

Igualmente importante fue la estandarización del día de los gerentes; por ejemplo, establecer una reunión diaria de 15 minutos que se espera que el gerente celebre junto con su equipo para estar al tanto del trabajo, discutir problemas y planificar en consecuencia. Fue entonces cuando descubrimos el poder de la gestión diaria que, para resolver los mayores problemas que encontraron, los equipos han aprovechado en cada uno de los tres proyectos piloto que ejecutamos.

Éstos ocurrieron en nuestras tiendas en Pouso Alegre, Minas Gerais, en Osasco, São Paulo, y en Itajaì, Santa Catarina. Los proyectos comenzaron con la introducción de las 5S, como una forma de organizar mejor el lugar de trabajo e identificar aquellas tareas que no estaban estandarizadas. Esto ha cambiado por completo estos talleres, que ahora están limpios y bien organizados (esto no estaba en las áreas que ven nuestros clientes, pero era muy importante hacerlo para dar forma a nuestra cultura y brindar mejores condiciones de trabajo a nuestra gente). Todo lo que no se necesitaba se tiraba. Gracias a estos cambios, las personas comenzaron a prestar más atención a sus comportamientos y a los comportamientos de sus colegas: comenzaron a llamar la atención cada vez que algo estaba fuera de lugar o no estaba limpio. También se reorganizaron los carros y todas las herramientas que no se necesitaban se guardaron en una caja y se llevaron a otro lugar. Esto ayudó a nuestros mecánicos a trabajar más rápido. Queremos que las 2.500 personas que trabajan en DPaschoal sean conscientes de la importancia de trabajar en un lugar de trabajo ordenado, eficiente y bien organizado, porque lo consideramos un diferenciador. Queremos llegar a un punto en el que todas nuestras 123 tiendas sigan los mismos estándares.

También comenzamos con la gestión diaria, que nos ha ayudado a avanzar en la mejora de nuestro NPS y las ventas. Este enfoque crea rendición de cuentas y hace que las personas sean responsables de la resolución de problemas. Como parte de su implementación, hemos introducido reuniones en diferentes niveles para garantizar que la comunicación se transmita sin problemas a través de la organización, hacia arriba y hacia abajo en los diferentes niveles de gestión. Durante estas reuniones, se realiza un seguimiento de los KPI, se evalúa el rendimiento y se analizan los problemas. Alrededor de 150 entre gerentes y supervisores ya han sido capacitados en el uso de los paneles de gestión diaria y en la cultura detrás de esto, a medida que continuamos desarrollando nuestras habilidades lean. Actualmente estamos trabajando en estandarizar el nivel más bajo de reuniones, entre los gerentes y el equipo de primera línea, mientras tratamos de llevar estas ideas y prácticas a otras áreas de la organización, incluida la administración (donde, por supuesto, usaremos diferentes KPI).

Al involucrar a nuestra gente en el trabajo lean, estamos viendo una mejora en todos nuestros KPI. De hecho, los talleres están utilizando las herramientas y prácticas de Lean para abordar sus problemas específicos. En la tienda de Pouso Alegre, por ejemplo, para mejorar el NPS, el equipo empezó a relacionarse con el cliente antes de que saliera del local, preguntándole si estaba bien atendido y si tenía algo de qué quejarse. Si tienen una queja, el equipo ahora se dirige de inmediato para tratar de garantizar que el cliente se vaya satisfecho. Es NPS antes de NPS, digamos.

Cuando se trata de la resolución de problemas, los talleres se basan en gran medida en los árboles de problemas/soluciones, que vinculamos a los ejercicios de los 5 porqués. Cada KPI que rastreamos en nuestra gestión diaria tiene su propio árbol, lo que brinda a las personas una variedad de opciones para elegir cuando buscan formas de impactar un KPI. Los árboles y los 5 por qué son más fáciles de entender para las personas que los A3, por lo que generalmente se guardan para proyectos gestionados centralmente en lugar de proyectos de primera línea.

En general, esta ha sido una experiencia muy enriquecedora para todos los involucrados. Estar en el gemba, escuchar el dolor y los problemas de las personas y ayudarles a resolverlos es mostrarles a nuestros equipos que Lean no es algo que inventamos en la sede, sino algo que queremos continuar desarrollando junto con ellos en el terreno. Es la única forma de garantizar que se convierta en la forma en que funciona DPaschoal.

Lo que aprendimos

Sin embargo, para que Lean llegue a definir la mentalidad de la empresa, necesitamos que todo el equipo esté comprometido, incluido el liderazgo. Es genial ver que nuestros líderes están descubriendo su papel en esta transformación. No es suficiente apoyar el cambio introduciendo una rutina una vez, tal vez durante la orientación, y esperando que continúe prosperando por sí sola: los líderes deben hablar con las personas sobre la nueva forma de trabajar, desafiarlos con los estándares y lo que ven en el gemba. durante sus ejercicios de genchi genbutsu. Lean nos enseña que el desarrollo de capacidades debe ocurrir continuamente y en el trabajo.

También hemos aprendido la importancia de hablar más sobre el proceso que sobre los resultados, para que nuestra gente no malinterprete nuestras prioridades: una receta clara para el desastre, con personas que comienzan a tomar atajos para "conseguir los números".

Otra lección para nosotros fue la visión del “panorama general” que, nos damos cuenta, nuestra gente necesita adquirir. Nos parece muy importante ayudarles a comprender su papel en la generación de valor para nuestros clientes, ya sea que su trabajo sea realmente de cara al cliente. Esto implica aclarar los roles y responsabilidades de todos y, para eso, los estándares vuelven a ser la clave.

A principios de este año lanzamos proyectos en tres tiendas más y, en abril, lanzamos la gestión diaria a nivel de compañía, con la idea de extenderla a toda nuestra red de tiendas (e incluso al resto de negocios del grupo DPaschoal). Este será nuestro mayor desafío. Para abordarlo, planeamos llevar a las personas a visitas de evaluación comparativa a tiendas que ya han logrado buenos resultados. No hay duda de que enfrentaremos cierta resistencia en ocasiones, es demasiado esperable en una red tan grande, pero esperamos poder abordarla con la ayuda de nuestros líderes regionales e incluso del Director de Operaciones. Como líderes, todos entienden que deben ser embajadores del pensamiento Lean dentro de la empresa, comprometiéndose plenamente con la transformación. No es la primera vez que DPaschoal ejecuta una iniciativa de cambio, pero esta vez, con el compromiso del liderazgo como ingrediente que no teníamos antes, podremos lograr nuestro objetivo.

Mariana Camilo de Oliveira
Coordinadora de Desempeño Comercial en DPaschoal en Brasil

Extraído de: Planet Lean