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Resumen acerca del trabajo estandarizado

Varios artículos fantásticos que han aparecido [...] enfatizan la importancia y complejidad de una práctica lean clave: el trabajo estándar (o estandarizado), al que llamaremos SW. Por eso decidimos agruparlos en un resumen más amplio de piezas clave sobre esta práctica clave.

“El trabajo estandarizado en Toyota es un marco para mejoras kaizen”, dice Taichi Ohno en el capítulo uno de The Birth of Lean. Los estándares son importantes porque “hacen que las anomalías sean inmediatamente obvias para que se puedan tomar medidas correctivas”. Como explica Art Byrne en un artículo reciente de Ask Art, los estándares son una base para la mejora continua que representa la mejor forma conocida de trabajar; siempre se trata de hacer crecer a su gente porque “establecer un trabajo estandarizado y luego mejorarlo es una parte importante de la creación de un entorno de aprendizaje donde cada empleado contribuye con sus ideas y aprende nuevas formas todos los días”.

Sin trabajo estandarizado simplemente no se puede tener kaizen, dice John Shook en la primera de tres artículos básicos. Son dos caras de la misma moneda, explica, y explica que el SW sin kaizen mata la motivación, hace que los problemas se repitan y frena la iniciativa; mientras que el kaizen sin SW conduce a cambios caóticos, falta de PDCA o análisis de la causa raíz y confusión sobre el progreso tangible.

Como muchos fundamentos clave de Lean, el trabajo estandarizado existe en la unión de la teoría y la práctica, lo social y lo técnico, la herramienta y el principio. Shook dice:

“Me gusta decir que el estilo Toyota es un sistema técnico-social con esteroides. Una prueba para todos nuestros sistemas lean es la cuestión de qué tan bien integramos a las personas con el proceso (lo social con lo técnico). En ninguna parte esto se une más que en la forma de trabajo estandarizado y kaizen”.

Su segundo artículo de esta serie comparte una instructiva historia personal sobre el trabajo en Toyota que enfatiza la importancia del liderazgo del líder de equipo en la creación de un trabajo estandarizado. En este artículo, Shook también señala el valor de la práctica extensiva como forma de desarrollar el dominio a través de la evolución del trabajo estandarizado. Y el tercero contiene un gran resumen de lo que es SW, recordándonos que SW tiene una enorme deuda con el programa Training Within Industry.

Como la mayoría de las prácticas lean básicas, el SW exige un dominio que se desarrolla a través de una atención al detalle rigurosa y disciplinada. Por eso, es clave comprender los elementos básicos de la creación y utilización del trabajo estandarizado. Para comenzar, existen muchos buenos recursos, como este Gemba Coach de Ballè que señala los elementos centrales (tiempo de ciclo, secuencia de trabajo, inventario estándar) que formalmente se necesitan para el SW. Este popular artículo de Planet Lean comparte una gran cantidad de consejos sobre la implementación de SW, al igual que este revelador artículo de René Aernoudts.

Más allá de aprender las letras siempre hay que escuchar la música que animan a SW; Como señalan muchos veteranos del gemba, la clave para que los estándares funcionen es un enfoque consciente para aplicarlos, como se señala en esta reveladora columna de Michael Balle. "Los estándares sólo sirven para evitar errores y funcionan de manera eficiente si la gente los posee, cree en ellos, los domina; en resumen, confía en ellos", escribe, explicando que "el objetivo principal del trabajo estandarizado es comprender el trabajo mucho mejor". “La relación entre supervisor y trabajador es clave para establecer un trabajo estandarizado”, sostiene también Ballé, y afirma que descubrir cómo crear el SW conduce a mejores equipos liderados por mejores líderes.

Es importante señalar lo que enfáticamente NO es el SW, que es una barrera restrictiva de arriba hacia abajo para el aprendizaje y la mejora. Más bien, es la base de lo que el autor Takahiro Fujimoto llama un sistema de aprendizaje evolutivo. En The Evolution of a Manufacturing System at Toyota, dice:

“Como lo demuestran sus actividades kaizen y sus sistemas de reglas de negocio, Toyota es una empresa que tiene procesos rutinarios de resolución de problemas altamente estandarizados y sistemas de documentación desarrollados (una especie de almacenamiento de memoria organizacional). Aunque esto pueda parecer contradecir la noción de capacidad dinámica, yo diría que la estandarización de la resolución regular de problemas y la documentación sistemática de los resultados son componentes esenciales para la retención de rutinas y, por tanto, para el mecanismo evolutivo interno de una empresa”.

Desafortunadamente, el software es con demasiada frecuencia el culpable cuando las empresas aplican Lean precisamente de manera incorrecta. Como señala el excelente Lean Post de Mark Graban, la estandarización es una contramedida, nunca el objetivo. Él y muchos otros han visto demasiadas empresas que “estandarizan” todo sin pensar en nombre del lean, burocratizando por completo una práctica poderosa y enturbiando la verdadera intención de este método. No es de extrañar que tanta gente desprecie prácticas como el taylorismo. Sin embargo, como señala Fujimoto, empoderar a los trabajadores para que se apropien de procedimientos de trabajo rigurosos y específicos es todo lo contrario: “Deberíamos pensar en ellos no como un rechazo al taylorismo sino como la democratización de los principios de Taylor”.

Esta visión del SW como un conjunto de prácticas sociales/técnicas para involucrar a las personas, formar equipos productivos y capturar conocimiento es la razón por la que Ohno creía en los estándares como base para el kaizen. Su primer paso cuando se convirtió en director del taller de mecanizado de Toyota fue introducir el trabajo estandarizado:

“Les dije a todos que no ganarían su salario si dejaban el trabajo estandarizado sin cambios durante un mes entero. La idea era hacer saber a las personas que eran responsables de realizar mejoras continuas en los procedimientos de trabajo y de incorporar esas mejoras en el trabajo estandarizado”.

Finalmente, una gran cita del Kaizen Express que resume el propósito del trabajo estandarizado: “No existe una solución definitiva en kaizen. Los líderes siempre deben intentar respetar a los miembros de su equipo como seres humanos, diseñar el trabajo con ellos y revisar continuamente su trabajo estandarizado a través del kaizen en sus lugares de trabajo”.

Para más información sobre el trabajo estandarizado ...

Este excelente resumen de Mark Graban cita evidencia excelente de una amplia gama de ejemplos y recursos, y comparte varios puntos clave:

  • Es creado por las personas que hacen el trabajo.
  • No siempre es un procedimiento detallado
  • No es restrictivo ni limitante
  • No es permanente:

“Incluso Henry Ford dijo hace casi 100 años que todo proceso es experimental. El trabajo estandarizado de hoy es la base del kaizen (o mejora continua) del mañana. Esto lo enseña claramente Toyota y se está enseñando en el ámbito de la atención sanitaria”.

Mark cita el uso de checklists en sanidad y más allá como un uso poderoso de los estándares, y cita el trabajo de Atul Gawande como evidencia; No se puede hacer nada mejor que leer su libro The Checklist Manifesto, que destaca el poder del trabajo estandarizado en la sanidad, la aviación, la construcción y muchas otras áreas.

Además, felicitamos a Michel Baudin por una excelente descripción general del material existente sobre el SW, repleto de enlaces a muestras y videos, así como por una larga y fructífera discusión en LinkedIn que lanzó.

Y, finalmente, el capítulo 10 de The New Manufacturing Challenge de Kiyoshi Suzaki comparte uno de los resúmenes más concisos del por qué y el cómo del trabajo estandarizado que se pueden encontrar en cualquier lugar. ¡Un gran punto de partida!

Tom Ehrenfeld
Editor senior

Extraído de: The Lean Post