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Pensamiento A3 para el desarrollo personal

Estamos acostumbrados a pensar en los A3 principalmente como una herramienta para la resolución de problemas. En esta entrevista, conocerá la experiencia de un hospital de San Francisco que lo utiliza para su desarrollo personal.

Roberto Priolo: El A3 es una herramienta increíblemente versátil. Puede usarse generalmente para resolver problemas, pero tiene muchos otros usos. Ustedes dos se especializan en usar el A3 para el desarrollo personal. ¿Cuál es la mejor manera de describir este enfoque?

Margie Hagene: Sigo aprendiendo nuevas formas de pensar sobre esto, pero la mejor manera de describir el pensamiento A3 que he encontrado es la de Susan Ehrlich, directora ejecutiva del Hospital General Zuckerberg de San Francisco: planificación de la mejora. Creo que eso es brillante. Si pienso en eso en relación con mi mejora personal, entonces el modelo se convierte en una herramienta para un pensamiento riguroso que da como resultado un plan de mejora para mí.

No conozco ninguna organización en Estados Unidos que haya profundizado tanto en la mejora personal a través del pensamiento A3 y haya comenzado a pensar en ello a nivel organizacional como el Hospital General Zuckerberg de San Francisco. Utilizan el mismo modelo que puedes ver en Dirigir para aprender. Anclamos a las personas con lo que ya les resulta familiar del libro de John Shook y luego, a través de algunas preguntas iniciales de pensamiento diferentes, las alentamos a aplicar esto a la superación personal en lugar de simplemente a la resolución de problemas.

RP: Lean es un sistema sociotécnico, por lo que es natural que los líderes también piensen en su dimensión "social". Sin embargo, normalmente tienden a centrarse más en el aspecto técnico. ¿Porqué es eso?

MH: No les resulta familiar. Los líderes generalmente llegaron a ser reconocidos en su campo debido a sus logros técnicos, lo que fueron a aprender a la escuela, lo que han practicado para ser cada vez mejores a lo largo del tiempo. Es muy poco común que se haya animado a alguien a reflexionar sobre los componentes sociales del trabajo. Han aprendido a tener mucha confianza en sus prácticas técnicas, y casi puede parecer un paso atrás mirar el lado social de las cosas porque normalmente los hace sentir tambaleantes (algo que no han experimentado en mucho tiempo) y Nunca me han pedido que me concentre en ello. El contenido y los requisitos desconocidos no son necesariamente lo que atrae a cualquier persona exitosa.

William Huen: En sanidad, hay un poco más de equilibrio entre el aspecto social y técnico de la gestión, porque hay un mayor enfoque en la relación con los pacientes, así como con el equipo en general. Pero todavía hay una tendencia a centrarse en las tareas y menos en la visión organizacional, las relaciones dentro de la organización e incluso con los pacientes. Con demasiada frecuencia hacemos de la persona un sistema técnico. Tendemos a enumerar los problemas de forma compartimentada, por “sistema” (como neurológicos, respiratorios, cardiovasculares, etc.) y hacerlo demasiado técnico. De vez en cuando, tenemos que retroceder y preguntarnos qué está experimentando realmente el paciente, en qué condición se encuentra y cómo el sistema en su conjunto puede trabajar en conjunto para ayudarle. Debido a la especialización de la profesión médica, el aspecto técnico del trabajo es generalmente más atractivo: es más claro, en blanco y negro y medible. Lo que me gusta de Lean es que atrae a la gente hacia el lado social.

RP: ¿Cómo llegaste a pensar en el pensamiento A3 como una herramienta para el desarrollo personal?

MH: Mi educación formal fue en la Facultad de Educación, donde me enseñaron que es importante crear las condiciones para el aprendizaje, algo con lo que el pensamiento Lean y la mejora continua ciertamente se alinean. Los modelos accesibles, como el A3, ayudan a las personas a avanzar con lo que sea que tengan delante.

Cuando John Shook escribió Dirigir para aprender, él y yo vivíamos en Ann Arbor. Algunos de sus primeros experimentos con talleres se realizaron en la Universidad de Michigan. Me invitó a sentarme en la sala para brindarle comentarios y aprender sobre el modelo. Así fue como aprendí más sobre el pensamiento A3 y profundicé mi propia práctica. Luego realizaría talleres con y para el LEI, durante los cuales presentaríamos a las personas una variedad de prácticas Lean. Hacia el final del taller, le decías a la gente que volviera y practicara ... pero no pasaba nada. Les estábamos enseñando nuevas formas, pero les pedíamos los próximos pasos en las viejas formas.

Seguí mirando el modelo A3 y me pregunté por qué no funcionaba para algunas de las personas a las que entrené. Se me ocurrió que, si se acepta la hipótesis de que cada uno de nosotros, como líder, es una condición en el lugar de trabajo que también podría beneficiarse de la mejora, no hay ninguna razón por la que un modelo de mejora como el A3 no deba funcionar cuando se aplica al desarrollo de necesidades personales. Entonces, incursioné con personas individuales y comencé a hacer algunas preguntas iniciales que se alineaban con los diferentes elementos del modelo. Fue útil para la gente: cuando se trata de superación personal o de mi propio desarrollo de liderazgo, a menudo no existe un modelo para hacerlo.

WH: Para nosotros fue una evolución. Comenzamos enseñando a una cantidad ingente de personas herramientas y resolución de problemas, hasta que nos dimos cuenta de que los propios líderes tenían que cambiar sus comportamientos. Muchos líderes encuentran esto un desafío, pero una vez que doblan la esquina y comienzan a ver su papel de liderazgo con mayor claridad, comprenden que los comportamientos de liderazgo de otras personas dependen de los suyos propios.

En lo que respecta al modelo A3, muchos profesionales de la salud lo aprecian. Les gusta el lado basado en datos, el método científico detrás de esto, la capacidad de ser desordenados. No lo veo necesariamente como un modelo simple, sino más bien como un modelo complejo que puede aplicarse simplemente a problemas complejos.

RP: ¿Cómo crees que reacciona la gente ante el marco A3? Para ellos, ¿es sencillo o no?

MH: El pensamiento A3 es una práctica increíblemente rigurosa. En la superficie, no parece abrumador y la mayoría de las personas pueden conectarse con la lógica en el flujo de la historia. Entonces, inicialmente, no es desagradable. Sin embargo, a menudo se sienten sorprendidos e incómodos por lo que se descubre al profundizar en ello. Diré que el modelo les ayuda a navegar por lo que necesitan aprender, ya sea para resolver problemas o para autoexaminarse y mejorar.

WH: Para muchos de nuestros líderes, el modelo A3 permite pensar profundamente sobre problemas complejos y desafiantes, utilizando un lenguaje compartido. A medida que desarrollan una comprensión de la organización, sus equipos y sus unidades, obtienen claridad y comienzan a ver lo que se necesita como punto de partida. ¿Cómo puedo presentarme para contribuir de manera diferente al logro de nuestras metas? ¿Cuáles son mis puntos fuertes? ¿Cómo los uso de manera que estén al servicio de mis seguidores o mis homólogos?

RP: Desde un punto de vista práctico, ¿cómo hacen las personas para utilizar el marco con fines de superación personal? Empezando por darle un título a su A3 ...

MH: Les presentamos el A3 como una “historia de mejora sobre uno mismo”. Cada historia tiene un título y les preguntamos cuál podría ser un buen nombre para su historia en este momento, sabiendo que muy probablemente evolucionará a medida que piensen más profundamente en ella.

WH: En nuestra organización, nos gusta pensar que los A3 y el despliegue estratégico son de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Por ejemplo, dentro del contexto de una nueva dirección estratégica, como líder, usted comparte la propiedad en torno a la alineación y realineación de sistemas complejos y luego pone en práctica la resolución de problemas estratégicos a nivel departamental o de unidad. También puede haber un despliegue de desarrollo personal. Un supervisor puede invitar a un líder a comenzar un plan de desarrollo personal A3 en torno a comentarios específicos. Hemos invitado a nuestro equipo ejecutivo ampliado a practicar el plan de desarrollo personal A3 en respuesta a encuestas 360 o tendencias relacionadas con los datos de participación de nuestro personal. Y más recientemente, nuestra directora ejecutiva, Susan Ehrlich, desafió a nuestro equipo ejecutivo a tener un objetivo de equidad en nuestros planes de desarrollo personal. No es un título exacto, sino una dirección en la que debemos avanzar.

RP: ¿Qué partes del modelo A3 encuentran las personas más desafiantes?

MH: Las personas normalmente tienen dificultades con el estado actual, tal como lo hacen cuando usan el A3 para resolver problemas. Tienden a hablar en generalidades y a menudo miran a las personas que lideran en lugar de mirarse a sí mismos en el espejo. Además, sus declaraciones de problema/oportunidad son a menudo declaraciones de contramedidas.

Como coaches, nuestro papel es lograr que nuestros clientes se concentren en sí mismos y sean muy específicos acerca de sus comportamientos y los resultados que producen en el resto de la organización. Vemos que se sienten incómodos con este nivel de autoexamen, pero así es como se produce el autoaprendizaje y la mejora.

WH: Estoy de acuerdo. Como en cualquier otro trabajo de mejora, creo que la autorreflexión e identificar problemas reales es siempre la parte más difícil. Como coach, también debes estar preparado para conversaciones que se vuelven muy personales y que a menudo descubren un trauma organizacional que ha existido durante décadas. Nuestro trabajo es crear un espacio seguro donde las personas puedan moverse hacia el lado derecho de la A3 y sentir que pueden encontrar el siguiente paso.

RP: Algo que se escucha a menudo en el sector de la salud es que el grupo profesional al que es más difícil “convencer” para participar en el trabajo de mejora Lean son los médicos. ¿Estás de acuerdo?

WH: Entiendo el estereotipo. Muchos médicos tienen una experiencia increíble y horarios agotadores y, a menudo, pueden parecer distantes y desinteresados en el trabajo de mejora, lo que puede llevar a que la gente les tema y los convierta en villanos. Sin embargo, eso es un problema porque nunca vas a conquistar a un villano. Hay que pensar en los médicos de una manera totalmente diferente y considerar cómo se podría involucrarlos en la identificación y solución de problemas relacionados con un propósito compartido. Son personas como todos los demás, con sus propios sentimientos y vulnerabilidades. Y son increíblemente apasionados y están motivados por una gran misión. Simplemente hablan un idioma diferente y la mayoría de los programas de formación médica aún están en una etapa muy temprana en la integración de conceptos formales como el trabajo en equipo interdisciplinario y la mejora de la calidad.

MH: Esto se remonta a crear las condiciones para el aprendizaje. Es una falta de respeto no encontrarse con el alumno donde está, no intentar hablar su idioma, no intentar comprender su práctica. Para involucrarles, me esfuerzo por hablar su mismo idioma y hablar de lo que es importante para ellos. Aprendí esto del Dr. Jack Billi de la Universidad de Michigan: él me enseñó que el enfoque científico que siguen los médicos para diagnosticar y tratar a un paciente pretende ser un modelo para un pensamiento completo y riguroso, tal como el A3. Simplemente tiene algunas etiquetas diferentes. Entonces, a los líderes de atención médica clínica, no les pregunto cuál es la oportunidad de mejora personal en el planteamiento de su problema, sino cuál es su “diagnóstico diferencial” para ellos mismos. Y luego lo entienden.

RP: ¿Cómo se vincula la práctica de A3 como desarrollo personal con el estándar del líder?

WH: Utilizamos el trabajo estándar del líder como herramienta de seguimiento, pero también como herramienta de estudio y ajuste continuo. Esas metas u objetivos que tendremos a menudo se medirán a través del trabajo estándar del líder, especialmente los comportamientos diarios. Intentamos que la gente experimente al nivel de especificidad de un comportamiento diario que sea mensurable. Alentamos a las personas a pensar en cómo se presentan todos los días, en sus comportamientos diarios específicos, y luego usaremos el trabajo estándar.

Se trata menos de qué casillas marco y más de cómo dirijo y sirvo a los demás. Hacer preguntas abiertas es algo común que la gente escribe en sus A3.

RP: ¿Quién sería normalmente el entrenador que desafía a las personas en el desarrollo de su A3 personal? ¿Es un compañero? ¿Es su manager?

WH: Desde el principio, nos basamos en un enfoque de pares y con el tiempo hicimos la transición al gerente. Era la forma más factible de hacerlo y funcionó bien para nosotros. Tenemos un montón de líderes experimentados, pero a menudo no tienen el ancho de banda ni la capacidad para hacerlo de forma regular. En una etapa posterior, incorporamos la práctica a las agendas ampliadas de nuestro equipo ejecutivo, donde dedicamos tiempo a nuestras reuniones mensuales para que las personas compartieran sus mejoras y lideraran el trabajo estandarizado: así es como medimos su efectividad en toda la organización.

MH: Cuando presentamos esto, inmediatamente presentamos el catchball y la formulación de preguntas efectivas, lo cual está al servicio del propietario de A3/mejora/problema. Ya sea que las presentaciones de los A3 se realicen uno a uno o en una sala llena de colegas o extraños que se presentan entre sí, la primera interacción es universalmente incómoda. Las personas a menudo se sienten decepcionadas por lo que está en el papel (que no es en absoluto la intención), y a menudo tenemos que insistir en que escriban sus fortalezas, no sólo sus limitaciones. En mi experiencia, después de esa primera vez, se dan cuenta de que han sobrevivido, que han aprendido, que cuentan con el apoyo del equipo, que aprovecharán sus fortalezas. Entonces, se vuelve más fácil.

Margie Hagene

Lean Coach con amplia experiencia, incluidos 18 años en Ford Motor Company

William Huen

Director médico asociado en Zuckerberg San Francisco General Hospital and Trauma Center - UCSF

Extraído de: Planet Lean