Sepa más acerca de un líder que ayudó a construir la cultura de Toyota

Un coach del LEI cuenta cómo fue trabajar con el hombre que ayudó a difundir el estilo Toyota.

En esta entrevista con Roberto Priolo, editor de Planet Lean de Lean Global Network, Mark Reich, entrenador sénior de Lean de LEI, describe su trabajo con Kiyoshi “Nate” Furuta, autor de Welcome Problems, Find Success. En el libro, Furuta comparte sus décadas de experiencia liderando directamente el establecimiento de la cultura Toyota fuera de Japón.

Roberto Priolo: Estuviste estrechamente involucrado en muchas de las actividades que Furuta describe en su libro y trabajaste directamente con él en varios proyectos. Cuéntanos algunos de ellos, por favor.

Mark Reich: Nate y yo trabajamos en varias de las mismas actividades en un momento en que Toyota estaba contratando un montón de personas para impulsar su expansión global y necesitaba una forma efectiva de lograr que interiorizaran rápidamente el Toyota Way. Ésta es una de las cosas en las que me concentré durante el tiempo que trabajé en Estrategia Corporativa, una función que Nate había establecido y dirigido. En esa área, se me asignó la tarea de implementar el Sistema de Avance de la Calidad de la Gestión (MAST), que luego pasó a llamarse Advancing the Toyota Way. Nate estuvo muy involucrado en su implementación. Nuestro objetivo era ayudar a las personas a adoptar la cultura Toyota y apoyar a los ejecutivos en la evaluación y gestión de sus departamentos y plantas de producción.

Al principio, no había una sede en Norteamérica y todas las plantas de Norteamérica se gestionaban directamente desde Japón. Incluso después de que establecimos Toyota Motor Manufacturing North America (TMMNA), nunca quedó realmente claro cuáles eran las funciones y responsabilidades, especialmente en torno a las políticas de recursos humanos. Nate apoyó enormemente mi trabajo en el programa Integrated Single Function, un nombre original para una iniciativa para definir dónde las plantas y la sede central tenían responsabilidades superpuestas.

Otras iniciativas básicas en las que Nate jugó un papel decisivo incluyeron los Requisitos del Gerente de Planta, que desarrolló en Japón mientras estaba en el Instituto Toyota, y Toyota Business Practice (TBP), un programa global del que yo mismo fui beneficiario. El TBP tenía como objetivo desarrollar capacidades de resolución de problemas A3. Presentaba un enfoque disruptivo de la capacitación porque establecía la expectativa de que los líderes tendrían que elegir un problema para resolver, escribir un A3 en él y luego presentarlo a un consejo. Como ejecutivos, el consejo nos desafiaba regularmente y a la mayoría de las personas se les pedía que regresaran y reescribieran sus A3. Muy pronto, aprobar el TBP se convirtió en una condición para el ascenso como ejecutivo, lo que dice mucho sobre Toyota y su definición de lo que caracteriza a un buen líder.

¿Cuál diría que fue su principal contribución a Toyota durante sus 38 años de carrera?

Nate era una figura un poco inusual dentro de Toyota, ya que tenía experiencia en Legal y Recursos Humanos. Terminó siendo un ejecutivo pionero, enviado a abordar situaciones desafiantes en las que Toyota estaba estableciendo nuevas operaciones, como NUMMI, donde era responsable de liderar las negociaciones laborales con la UAW.

Básicamente, su trabajo consistía en tomar lo que había aprendido de Toyota en Japón y establecer nuevos sistemas de gestión en Europa y Norteamérica. A menudo hablamos de grandes personalidades de Toyota, desde Cho hasta Ohno, pero la mayoría de ellos eran personal de operaciones. Nate ayudó a establecer las operaciones, por supuesto, pero también jugó un papel enorme en el fortalecimiento y mejora de la eficacia del sistema de gestión de Toyota. De hecho, ¡el sistema de gestión era su especialidad! Mire los Requisitos de gestión de plantas, una herramienta de aprendizaje para la gestión que se basaba en el PDCA en lugar de un simple checklist.

Nate también fue un incansable defensor del desarrollo humano dentro de la organización, como lo demuestra el hecho de que introdujo el TBP y estableció el antiguo Centro de Desarrollo de Toyota para apoyar el desarrollo del liderazgo en toda Norteamérica.

Yo diría que su trabajo también es un poderoso recordatorio de cómo Toyota resuelve grandes problemas. El estudio de caso de Europa que Nate comparte en el capítulo 3 del libro, del que escuché por primera vez durante una sesión de capacitación de TBP que dirigía, es un ejemplo fantástico de cómo se puede tomar un problema muy grande y dividirlo en partes manejables.

Es interesante que la experiencia de Nate fuera en RR.HH. ¿Cuál diría que es el papel de RR.HH. en una transformación lean? En tu experiencia como coach, ¿crees que las organizaciones están aprovechando plenamente el potencial de este departamento?

Los RR.HH. casi nunca participa lo suficiente en el esfuerzo por transformar las organizaciones, aunque son absolutamente fundamentales para cualquier iniciativa que una empresa pueda implementar para desarrollar a las personas. Cuando hablamos de cambios eficientes, tendemos a centrarnos en el liderazgo y las operaciones. De hecho, mi experiencia con el departamento de recursos humanos en muchas empresas (y esto también fue cierto en Toyota al principio) es que su papel se limita a establecer políticas sobre aspectos como el reclutamiento o la nómina y que casi nunca se les asigna responsabilidad en materia humana y financiera. desarrollo organizacional.

Cuando definimos nuestra visión en TMMNA, la empresa estaba creciendo muy rápido y contratando a mucha gente, lo que representaba un desafío significativo para RR.HH. Eso significaba que necesitábamos desarrollar a las personas rápidamente, y Nate puso mucho esfuerzo en la función de recursos humanos de nuestra sede central para fortalecer sus capacidades de modo que los ejecutivos adecuados fueran promovidos para dirigir la organización con éxito. Es un gran ejemplo de cómo se pueden aprovechar los recursos humanos para impulsar una transformación.

¿Qué nos puedes decir sobre trabajar con él directamente como persona?

Recuerdo a Nate como una persona muy franca y obstinada. Podía ser duro, pero también era un muy buen entrenador y un firme defensor del desarrollo de las personas. Cuando estaba alineado con su forma de pensar, era un gran partidario. Y, por supuesto, viniendo del Departamento Legal, ¡podía argumentar un punto de manera muy efectiva!

¿Quién crees que se beneficiará más al leer este libro?

Los altos ejecutivos de cualquier organización pueden beneficiarse enormemente de la lectura de este libro. Los ejemplos que comparte Nate son muy inspiradores. Al mismo tiempo, me apetece compartir un pequeño consejo: este libro habla de una empresa que ya es grande y de sistemas muy sofisticados. Los lectores no deberían desanimarse por eso. Más bien, les animo a que tomen este libro como un ejemplo de lo que sus empresas pueden llegar a ser si realmente ponen el desarrollo de las personas y la resolución de problemas en el centro de todo lo que hacen.

Nota del editor: Este artículo fue publicado originalmente en The Lean Post el 7 de octubre de 2021.