Skip to main content

Cada metro cuadrado cuenta

Cuando tuvo que desarrollar un proceso de producción para un nuevo producto desde cero, esta empresa neerlandesa aprovechó herramientas y prácticas lean. Y los resultados fueron impresionantes.

Introducir un nuevo producto en su programa de producción puede ser una tarea desalentadora, especialmente cuando el producto es complejo y no existe un proceso ni una línea que sean adecuados para su fabricación. Esta es la situación en la que se encontró recientemente Royal Vezet, una empresa familiar de alimentación de 108 años radicada en los Países Bajos. Su cliente, la cadena de supermercados Albert Heijn, había decidido presentar Culii, un pack de comida casera con un entrante y un plato principal que alimenta a dos personas y que se puede preparar en tan solo 10 minutos.

Debido a la gran cantidad de ingredientes que contiene el pack, Culii fue, con diferencia, el producto más complejo que Vezet tuvo que ensamblar. La empresa decidió producirlo en su pequeña fábrica de Purmerend, justo al norte de Ámsterdam (Vezet tiene un total de siete plantas en los Países Bajos, con un total de 72 líneas de productos), debido a su equipamiento y a la experiencia del equipo local. Aún así, el desafío era grande: con Culii, el volumen de producción esperado de las instalaciones de Purmerend aumentaría un 250% y el objetivo era alcanzar ese volumen sin ninguna inversión adicional (ya sea en máquinas o más espacio).

Ante la tarea de diseñar y poner en marcha un proceso completamente nuevo, uno que fuera lean desde el principio y en el que pudieran confiar durante los próximos años, Vezet pidió ayuda al Lean Management Instituut (llevaban dos años y medio trabajando juntos).

Desde el principio, la idea era montar los packs de comida en una línea, alimentada por tres sublíneas de montaje. Cada pack de Culii viene con un entrante y un plato principal, de los cuales hay cuatro tipos respectivamente que se pueden mezclar y combinar. Además, los ingredientes que iban en cada caja eran muchos y de distintos grados de complejidad de ensamblaje. Estas variaciones fácilmente podían llevar a largos tiempos de cambio y dificultar el trabajo con lotes pequeños y con el poco espacio disponible.

Por lo tanto, el primer paso del equipo fue clasificar todos los ingredientes por complejidad. Se les ocurrió tres niveles: fácil (como una barra de queso preenvasada que simplemente hay que poner en el pack Culii), medio (como cualquier producto que hay que pesar) y difícil (productos que hay que cocinar).

Una vez que comprendieron la complejidad, buscaron formas de reducirla y nivelar el trabajo en todos los aspectos, haciéndolo así más predecible. Lo que querían era la misma complejidad, en el mismo lugar, todo el tiempo. Para optimizar el proceso, utilizaron el modelo ECRS (Eliminar-Combinar-Reorganizar-Simplificar) y luego comenzaron a definir las cantidades de recursos que necesitarían (en términos de personas, máquinas y metros cuadrados). Se identificó un takt time para todo el proceso de producción y se determinó que un pack de Culii tendría que salir de la línea cada 8,4 segundos, llenando un pallet cada 30 minutos.

El objetivo del equipo era empezar a aprovechar al máximo cada metro cuadrado de las instalaciones, que, afortunadamente, es el fuerte de Lean. Para que eso sucediera, el mayor cambio que se implementó fue pasar de lotes y colas a lotes pequeños trabajados en flujo. Antes de este experimento lean, la producción se realizaba en tres pasos que se llevaban a cabo durante tres días, lo que, por supuesto, generaba mucho trabajo en progreso y grandes inventarios. Con la introducción de Culii, esto ya no era una opción, porque el equipo necesitaba espacio para producir los grandes volúmenes solicitados por el cliente.

Con el flujo como objetivo final, el equipo pasó a fabricar lotes pequeños y comenzó a producir el mismo día, varias veces al día. El proceso produjo los packs Culii y los preparó para su entrega, organizando el trabajo en bloques de tiempo de 45 minutos (de los cuales ocho por día), con pequeñas cantidades de materias primas e ingredientes alimentadas a la línea cada vez. Durante esos 45 minutos, cada área involucrada en el proceso hizo su parte (por ejemplo, cocinar un pollo) y alimentaba su producción a la línea principal, para su ensamblaje. Lo que hizo que esto funcionara a la perfección fue la introducción de hojas de instrucciones de trabajo (que permitieron la estandarización) y la reorganización de las herramientas y materias primas para garantizar que estuvieran disponibles para los trabajadores cuando las necesitaran, en la cantidad adecuada y en el momento adecuado.

Para desarrollar el nuevo sistema, el trabajo se dividió y analizó en profundidad (el libro Kaizen Express ofrece una gran ayuda con sus instrucciones detalladas). Se estudió la Lista de materiales para entender lo que implicaba cada pedido en términos de metros cuadrados, materias primas e ingredientes utilizados y cuántas personas se necesitaban para procesarlo. De esta manera, cada turno aprendió exactamente qué tenía que implementarse para alcanzar la producción y cada área qué tenía que contribuir a la línea de producción y qué necesitaba para que eso sucediera. Lo que finalmente marcó la diferencia fue que las personas trabajaron juntas, con el apoyo de los líderes de equipo y de turno, así como de los gerentes de unidades de negocios. También se cambió el diseño de la fábrica, utilizando diagramas de espagueti para comprender cómo se movían los trabajadores por las instalaciones y minimizar sus movimientos.

Todo este trabajo se realizó como preparación para una prueba que evaluaría las capacidades del sistema, que desplegaría a cinco personas en total, frente a los tres escenarios de complejidad. El equipo quería saber si podían entregar pedidos con el takt time que establecieron y cuántas personas necesitarían para hacerlo. El plan para la prueba estaba detallado pero, como siempre, la realidad y la teoría suelen ser muy diferentes. Entonces, después de la prueba y de las siguientes, se realizaron ajustes basados en las observaciones y aprendizajes del equipo. Este es el tipo de enfoque iterativo que hace del pensamiento Lean un marco tan poderoso para el cambio.

Cuando comenzó el proyecto piloto, Vezet suministraba Culii a unos pocos supermercados Albert Heijn, produciendo 2.500 packs por día. Sin embargo, dos semanas después, el cliente anunció que necesitaría 20.000 packs al día durante la Semana Santa.

El equipo pensó que no sería posible, pero finalmente pudo entregar los volúmenes solicitados por el cliente todos los días, tanto durante el período pico de Semana Santa como en los días normales. De hecho, esta fue la primera presentación de producto de Vezet sin fallos. Esto demuestra la estabilidad del proceso que el equipo diseñó junto con Lean Management Instituut. El KPI que, quizás más que ningún otro, demuestra la solidez del nuevo proceso es el número de artículos que cada trabajador fabrica en una hora: era 15 al inicio del proyecto y ahora es 36 (se espera que llegue a 40 en el final del año).

Sin embargo, el resultado más importante fue que Vezet ahora está aprovechando plenamente el conocimiento que existe en sus filas. Los aprendizajes que el equipo pudo generar ahora influyen en cada introducción de nuevos productos en la empresa, lo que los prepara mejor para cualquier situación que puedan enfrentarse en el futuro.

Frank van Velzen
Formador y Asesor Senior, Lean Management Instituut
 
Extraído de: Planet Lean