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Seriamente acerca de la estrategia

Estamos acostumbrados a abordar el pensamiento estratégico como si nuestra organización estuviera en una posición de estabilidad y dominio. ¿Qué pasaría si empezáramos a verlo como la creación de mejores acuerdos con todas las partes involucradas?

Estábamos presenciando una presentación estratégica muy clara en una empresa de tercera generación. Había metas estratégicas, objetivos clave, batallas que debían ganarse y planes de acción. Siguió el modelo estratégico clásico basado en el pensamiento de gestión por objetivos de Drucker. Para intentar profundizar nuestra comprensión, discutimos cuáles eran los beneficios esperados: qué beneficios buscaba la empresa de estas batallas y qué probabilidades había de lograrlos. Sin embargo, a medida que avanzaba la discusión, se hizo evidente que los resultados clave que necesitaban estaban en manos de otros jugadores.

Imagínese una empresa de alimentos de propiedad familiar. Algunos de los impulsores clave de las ventas y las ganancias incluyen:

  1. El clima (debido a la naturaleza de su producto).
  2. El distribuidor.
  3. La agencia de marketing que respalda la marca.
  4. El fabricante de máquinas que acepta (o no) fabricar máquinas más o menos flexibles y robustas (importante para que la empresa alimentaria pueda hacer frente a una enorme variación de la demanda).
  5. La gente necesitaba trabajar en la producción.

A medida que lo hablábamos, quedó claro que los “OKR”, objetivos y resultados clave, dependían de personas y procesos sobre los cuales la empresa no tenía control. Comenzamos a discutir cómo el abuelo del actual propietario había iniciado el negocio y los diversos acuerdos que tuvo que hacer para convertir un taller de artesanos en una operación industrial: algunos buenos, otros no tan buenos, algunos terribles (específicamente, aquellos con banqueros). Nunca habría pensado en la estrategia como metas, objetivos, etc. Lo habría pensado en términos de acuerdos. No es de extrañar que así piensen los empresarios que conocemos y que han iniciado sus propios negocios. Entonces, ¿por qué estábamos sentados allí escuchando una presentación que se basaba en la premisa de que la empresa podía controlar su propio destino? Para llegar a eso, debemos desviarnos un poco hacia la teoría del aprendizaje, así que tengan paciencia.

Los modelos mentales son increíblemente pegajosos. Son los mapas mentales del mundo que movilizamos para comprender las cosas, particularmente las invisibles, como el futuro, o los intangibles como las organizaciones y las relaciones. La mayor parte de lo que experimentamos como aprendizaje es un aprendizaje de “bucle único”: vemos la brecha entre la realidad y nuestra visión esperada de ella y tratamos de corregirla. En efecto, intentamos cambiar la vida real para defender nuestro status quo mental. Hemos fijado nuestra mente en algunas variables gobernantes relacionadas con lo que creemos que queremos y luego reaccionamos de acuerdo con los eventos para mantenerlas lo más estables posible.

Sin embargo, el verdadero aprendizaje es el aprendizaje de “doble circuito”. Entra en juego cuando nos damos cuenta de que, para lograr el éxito que nuestro corazón desea, necesitamos cambiar nuestras variables rectoras; y es necesario darle la vuelta a todo nuestro modelo mental y empezar a pensar y actuar de manera diferente. Cuando vemos hacia dónde nos llevan realmente nuestras acciones en la práctica en comparación con nuestros objetivos, rara vez nos vemos obligados a cambiar nuestros modelos mentales y redefinir las variables que rigen nuestras acciones. Estos “momentos catárticos a-ha” son raros y a menudo difíciles de gestionar, porque implican cambiar nuestro mapa de una situación y nuestra comprensión del mundo. En Lean, un ejemplo típico es el cambio de la variable rectora de la producción en masa (maximizar la producción local a través de máquinas más grandes y más rápidas para un solo producto) a la de la producción Lean (maximizar la flexibilidad para mejorar la producción global a través del pull y el flujo). En lugar de gobernar impulsando la producción, se cambia para aumentar la flexibilidad y la calidad.

Volviendo a la presentación que estábamos presenciando, el modelo de metas -> objetivo -> acciones que vimos en acción implica que la empresa está en una posición de dominio, o que busca dominio para afirmar el poder. Éste es el modelo de estrategia americano de Porter que se enseña en los MBA. También implica estabilidad. Pero, ¿qué pasa si no eres dominante y operas en un entorno inestable, como la empresa que visitamos (que depende completamente del acceso a los canales de distribución y del clima para sus ventas)?

En un contexto de bajo dominio y baja estabilidad, podemos cambiar nuestros modelos mentales y considerar la estrategia como acuerdos con las partes de las que dependemos completamente. Estos acuerdos mejoran, se mantienen estables o empeoran. De hecho, podemos analizar cada acuerdo en los términos sencillos de Masaaki Imaï:

Al analizar cada acuerdo crítico que sustenta nuestro negocio, podemos pensar en términos de:

  • ¿Estamos trabajando en el mantenimiento del trato?
  • ¿Qué kaizen apoyamos en el acuerdo?
  • ¿Estamos buscando oportunidades de innovación?

Siguiendo con esta línea de pensamiento, podemos adoptar la visión de Toyota de considerar una red de valor en lugar de una cadena de suministro. La cadena de suministro es una construcción que implica que todos somos como Apple. Que nuestra organización se encuentra en una posición de estabilidad del mercado y dominio total, donde todos los demás actores de la cadena de suministro dependen completamente de nosotros. Sin embargo, éste no es el caso de la mayoría de las empresas. Pero si adoptamos una perspectiva de red de valor y la combinamos con Imai, podemos imaginar un modelo como este:

Este modelo simple redefine completamente nuestra visión estratégica, así como las habilidades clave que necesitamos para desarrollarnos y tener éxito. Por ejemplo, lleva la comunicación persuasiva, la negociación y la gestión de conflictos al primer plano de las habilidades gerenciales; no es una sorpresa si se piensa en ello, pero cuántos ejecutivos desarrollan formalmente su competencia en estas áreas en lugar de calcular, organizar y controlar (¿Las habilidades que normalmente necesitan en un entorno dominante)?

Pensar en términos de acuerdos cambia completamente nuestra perspectiva sobre las situaciones a las que enfrentamos. En lugar de imaginar el estado futuro ideal (para nosotros) y el camino de implementación para lograrlo (independientemente de lo que digan todos), debemos ver las cosas de manera diferente:

  1. ¿Cuál es el espacio mutuamente acordado para ganar-ganar y las oportunidades para explorar en beneficio mutuo, así como los escenarios donde ambos queremos evitar en nuestra situación de negocio actual?
  2. ¿Cuál es el proceso de discusión y cómo se gestiona la invitación a nueva información e ideas, la organización de espacios físicos para la discusión (por ejemplo, obediencias o revisiones) y la facilitación de conversaciones difíciles?
  3. Las emociones y los egos deben tomarse como hechos que son parte del trato: los roles de identidad (“Soy gerente de TI, ¿cómo esperas que sepa sobre distribución?”), los arrebatos emocionales y los altibajos motivacionales son una parte integral. de la solidez del acuerdo.
  4. Fomentar la relación es tan importante como el objeto del acuerdo que se está discutiendo e implica un claro toma y daca; para lograrlo, tengo que darlo con gusto.

Los profesionales de Lean estarán familiarizados con estos elementos (que son parte integrante de cualquier enfoque centrado en las personas), pero rara vez se los considera explícitamente como herramientas para lograr mejores resultados. Pensar en términos de acuerdos significa cambiar nuestra visión de “quién hace qué para que se hagan las cosas” a “¿quién habla con quién para hacer avanzar las cosas?”.

Siguiendo esto hasta su conclusión lógica, la gestión puede verse como una organización constructiva de soluciones a conflictos inherentes entre los actores, que resulta ser la definición de organizaciones de Herbert Simon y James March en la década de 1950: “Las organizaciones son sistemas para la acción coordinada entre individuos. y grupos cuyas preferencias, información, intereses o conocimientos difieren. La teoría de la organización describe la delicada conversión del conflicto en cooperación, la movilización de recursos y la coordinación de esfuerzos que facilita la supervivencia conjunta de una organización y sus miembros”. (Del libro Organizations de 1958)

Una vez que uno abandona la dominancia como variable gobernante (¿quién de nosotros es dominante a menos que trabaje para una multinacional?), podemos descubrir formas completamente nuevas y más efectivas de pensar en la estrategia (y, de hecho, en la estrategia lean) en términos de creación de una estructura de comunicación que apoya el kaizen y enseña a las personas a resolver mejor los problemas de forma colaborativa.

  • ¿El trato está mejorando o empeorando?
  • ¿La estructura de comunicación (como la del justo a tiempo) respalda un mejor trato?
  • ¿Están las personas capacitadas en la resolución colaborativa de problemas?

Nuestras mentes creen lo que entienden; esto es una característica, no un error. Algo fácil de entender es fácil de creer, razón por la cual explorar nuevas ideas es tan difícil. Nuestras mentes exigen que volvamos al viejo pensamiento con el que nos sentimos cómodos, sin importar cuán erróneo parezca en términos de ajuste a los hechos. Todas las pequeñas empresas que conocemos han adoptado la estrategia de las multinacionales dominantes:

  1. Establecer nuestras metas financieras.
  2. Conviértelos en objetivos operativos.
  3. Elaborar planes de acción.
  4. Hacer que nuestros directivos implementen esos planes.

Pero este pensamiento tiene suposiciones profundamente ocultas como:

  • Establezcamos nuestros objetivos financieros: tenemos el control total de nuestros mercados.
  • Conviértalos en objetivos operativos: sabemos perfectamente cómo las operaciones se convierten en ganancias.
  • Elaborar planes de acción: conocemos y tomamos todas las decisiones correctas.
  • Hacer que nuestros gerentes implementen esos planes: nuestros gerentes tienen el poder y la habilidad para implementarlos.

Si se exponen detalladamente estos supuestos ocultos, la estrategia que suena espléndida no parece tan prometedora después de todo: la mayoría de las veces las empresas se encuentran en una situación de escaso control de los mercados, poco conocimiento sobre cómo las operaciones se convierten en ganancias, cómo toman tanto las buenas como las malas decisiones y contar con gerentes con bajo poder y habilidades medias. Entonces, no es un panorama alentador.

Si aplicamos el pensamiento Lean al modelo estratégico, podemos llegar a una visión alternativa de la estrategia:

  1. Mire a las personas que tienen la clave de nuestro éxito (externa e internamente).
  2. Mire el trato que tenemos con ellos: ¿está mejorando o empeorando?
  3. Diseñe un plan de mantenimiento/kaizen/innovación para cada acuerdo.
  4. Enseñe a nuestros ejecutivos y gerentes la resolución colaborativa de problemas para impulsar estos planes.

Esto nos permitirá construir el éxito a partir de las oportunidades estratégicas que surgirán cuando los humanos piensen y busquen oportunidades juntos (así como superando obstáculos juntos), tal como lo hizo una vez el fundador de la empresa de alimentos para abrir un camino hacia el éxito.

No construyó la empresa a través de planes de acción, sino a través de acuerdos que le permitieron vender sus productos, recibir materias primas y máquinas de proveedores y vendedores, hacer que la gente viniera a trabajar para él y que los bancos financiaran su operación. Una vez cerrados los acuerdos, se mantuvieron y mejoraron, generación tras generación. El actual propietario y director ejecutivo está mejorando y manteniendo estos acuerdos para garantizar la supervivencia de la empresa y que pueda transmitirse a la próxima generación.

Todos decimos que Lean es una solución centrada en las personas, pero cuando las cosas se ponen feas, todos cometemos el error de observar la mecánica del trabajo aplicando estándares como reglas, o la mecánica del flujo de materiales aplicando reglas a la logística. Pero la gente hace tratos; no aplican reglas. Lean centrado en las personas significa considerar la estrategia como acuerdos que mejoran o empeoran. Dado que cada acuerdo tiene conflictos y cada persona tiene sus necesidades y deseos, aplicamos el PDCA como la forma principal de mejorar los acuerdos mediante la resolución colaborativa de problemas y utilizamos la gestión visual para crear las áreas para tener conversaciones que nos permitan crear esos acuerdos y resolver conflictos. Entonces, piénselo: ¿qué suposiciones ocultas están implícitas en su pensamiento estratégico y qué acuerdos no mantiene, duda en renegociar o no logra concretar?

Michael Ballé
Cofundador del Institut Lean France
Eivind Reke
Autor LEAN y presidente de Los Norge
Daryl Powell
Lean Programme Manager en Subsea Division at Kongsberg Maritime y Profesor adjunto en el Departamento de Economía industrial y Gestión de la Tecnología en NTNU en Noruega

Extraído de: Planet Lean