Coches de F1... ¡en la fábrica!

Una situación que sería impensable en el contexto deportivo es algo cotidiano en muchas de nuestras organizaciones. ¿Deberíamos cambiar nuestra forma de pensar sobre nuestra maquinaria?

Imagínese lo siguiente: un coche de Fórmula 1 está entrando en el pit lane para cambiar un neumático y no hay nadie esperando. Todos los mecánicos están ocupados con otra cosa. Impensable, ¿no? Los medios seguirían esta historia para siempre y, sin duda, el equipo trabajaría incansablemente para garantizar que algo como esto nunca vuelva a suceder.

En un entorno de fabricación, podemos ver nuestras máquinas como coches de F1. Lo mejor para nosotros es "mantenerlos competitivos" con el nivel de desempeño adecuado. Eso significa maximizar la producción de valor durante la mayor parte del tiempo disponible y al mismo tiempo minimizar el tiempo de inactividad y las averías.

Desafortunadamente, en varias organizaciones hemos observado situaciones como la descrita anteriormente que persisten durante años, a pesar de que con un poco de atención y una reorganización menor, se podrían lograr aumentos significativos en el tiempo de actividad y la producción de la máquina.

¿Cuál es el problema?

Ilustremos esto con un ejemplo concreto de uno de nuestros socios. En sus máquinas hay unidades en las que ciertos componentes deben ser reemplazados después de un cierto número de pasos, de forma muy parecida a las ruedas de un coche de carreras. En las máquinas se establecen dos valores de paso: alcanzar el valor más bajo no detiene la máquina, pero indica la necesidad de reemplazo, mientras que alcanzar el número más alto sí la detiene. Por tanto, el sistema puede predecir el tiempo de inactividad inminente de la máquina.

Observaciones

Durante mucho tiempo, los reemplazos de componentes se realizaban cuando la máquina alcanzaba el mayor número de pasos y se detenía (en términos de F1, cuando el coche entraba al pit lane). Normalmente, el operario se daba cuenta de esto y llamaba al equipo técnico. Al rato llegaba un técnico y preguntaba qué pasaba. El operario explicaba que era necesario reemplazar un componente. Luego, el técnico iba a buscar las herramientas necesarias, retiraba la unidad y la llevaba al taller. En el peor de los casos, si el tamaño de componente adecuado no estuviera disponible, el equipo técnico tendría que cortar uno a la medida, reemplazarlo y luego volver a ensamblar la unidad. Sólo entonces la máquina podría volver a la producción.

Las razones exactas de esto no se detallarán aquí, pero aquí hay algunos ejemplos:

• La mayoría de los operarios pensaban que este era el procedimiento estándar.
• Los técnicos también lo creían.
• La solución de problemas reactiva era la mentalidad predominante ("Lo arreglaré cuando se detenga").
• El seguimiento del desempeño no revelaba esta pérdida y, en general, se aceptaba un cierto nivel de pérdida de producción diaria.
• “Así es como siempre lo hemos hecho”.

En un contexto de F1, esto se vería así: los neumáticos se desgastan y el coche indica la necesidad de reemplazarlos. El conductor continúa hasta que los neumáticos fallan. Cuando los neumáticos están a punto de fallar, el automóvil automáticamente desacelera, lo que obliga al conductor a entrar en boxes. Entran en el pit lane vacío y hacen señales a los mecánicos. Uno de ellos termina lo que estaba haciendo y luego se acerca al conductor para averiguar qué pasa. El conductor indica que necesitan un cambio de neumáticos. El mecánico va a buscar la llave para tuercas de rueda, quita el neumático, la lleva al taller para cambiarlo, luego la trae y la monta en el coche.

¿No es doloroso leer este ejemplo en este contexto, por poco realista que parezca? Sin embargo, ¡esto es exactamente lo que sucede en la mayoría de los procesos de fabricación que existen!

Resultado

En nuestra organización asociada, el proceso de reemplazo sigue ahora principios similares a los cambios de neumáticos de F1. Si bien su récord no es de dos segundos, pueden reemplazar componentes en el menor tiempo posible, provocando el menor tiempo de inactividad de la máquina, dado su conocimiento actual.

Para comprender cómo es el proceso, qué pasos siguió la empresa para establecerlo y qué desafíos plantea mantener el proceso, puede asistir a la sesión de trabajo de Coloplast en la próxima 11ª Cumbre Internacional Lean en Budapest.

Dénes Demeter

Lean Coach en el Lean Enterprise Institute de Hungría

Extraído de: Planet Lean