Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Durante décadas, la comunidad Lean ha estado hablando sobre la importancia de crear y gestionar el valor del cliente a través del flujo de valor.

Un flujo de valor se compone de todas las actividades realizadas para crear, gestionar y entregar valor a los clientes. Incluye todos los procesos inútiles y rotos que hemos llegado a aceptar como inherentes a la forma en la que se realiza el trabajo. Una pieza clave que se enfoca en coordinar y alinear los esfuerzos de todas las piezas del flujo de valor es el gestor del flujo de valor. Su objetivo es lograr que todos trabajen juntos y alineados hacia el objetivo común de optimizar todo su flujo de valor. Me gusta llamar a este personaje el "mítico gestor de flujo de valor" porque se describen en libros, pero rara vez se ven en la naturaleza, como un unicornio.

Esta persona es el coordinador maestro entre silos, prioridades en conflicto, recursos limitados y desempeño localizado. No es una tarea pequeña ya que la mayoría de las personas se enfocan en mejorar ese pequeño trabajo al que han sido asignadas y sobre la que aparentemente tienen control. ¿Realmente puedes culpar a alguien por tratar de mejorar las cosas? Lean nos enseña la reducción de desperdicios, minimizando la variación y abordando la sobrecarga como formas de mejorar el flujo. ¡No es sorprendente que primero intentemos aplicar estos métodos y herramientas a nuestro propio trabajo!

Pero aquí radica el problema y la oportunidad: ¡las mejoras locales no hacen casi nada para mejorar el rendimiento del flujo de valor y, a menudo, afectan negativamente el flujo general del mismo flujo de valor que el equipo pretendía mejorar!

Las buenas intenciones acabaron mal

Trabajé con una empresa cuyo Departamento de Control de Documentos decidió realizar mejoras en sus procesos de trabajo con la noble intención de mejorar el flujo del valor del cliente. La compañía había experimentado muchos retrasos en la actualización de documentos controlados (instrucciones de trabajo, planos y especificaciones técnicas). La atención se centró en el tiempo que tomaba procesar las solicitudes de cambio y entregar documentos actualizados y precisos a los grupos de trabajo apropiados. El proceso actual requería días y, a veces, semanas, y niveles de producción y servicio paralizantes en los departamentos de toda la empresa. El equipo había recibido capacitación lean y solicitó la ayuda de un facilitador lean para guiarlos a través de un esfuerzo de mejora.

Después de un esfuerzo enfocado de 3 días, el equipo generó una serie de contramedidas destinadas a abordar los bloqueadores en su flujo de trabajo que ralentizaron o detuvieron su trabajo. Lanzaron los cambios y midieron el impacto. ¡Éxito! El tiempo total que tardó desde el inicio hasta la finalización de su sección de la secuencia de valor pasó de días a horas o minutos. El equipo celebró una fiesta para celebrar los sorprendentes resultados. Invitaron a los departamentos a quienes entregaban, para los que trabajaban. Sorprendentemente, nadie asistió!

Algunas personas del equipo tenían curiosidad de por qué nadie vino a la celebración. Visitaron a algunas personas y rápidamente descubrieron que las mejoras que habían realizado habían trasladado el trabajo y los problemas a las mismas personas a las que intentaban servir. En lugar de afectar el flujo de valor a través del flujo de valor, habían optimizado su flujo al trasladar el trabajo sin valor agregado a otros. Un miembro del equipo dijo: “¡Lo que descubrimos fue que habíamos sacado la basura de nuestro flujo de trabajo y arrojado al patio delantero de nuestros vecinos! Para empeorar las cosas, organizamos una fiesta y los invitamos a compartir la diversión. ¡Nuestros esfuerzos fueron bien intencionados, pero terminamos mal las cosas!

Sin una persona enfocada en el flujo de la corriente de valor, ¿cómo podemos esperar que los líderes y colaboradores de primera línea coordinen sus esfuerzos para crear mejoras que finalmente impacten al cliente? Cuando tantas de nuestras medidas de desempeño se centran en los resultados locales, ¿cómo podemos entender y apoyar los resultados a nivel de flujo de valor?

Por qué no tenemos gestores de flujo de valor

Si aceptamos la importancia de crear flujo y el impacto de un supervisor de flujo de valor designado, ¿por qué son tan raros? Existen muchas razones (excusas) que incluyen:

  • No es mi trabajo concentrarme más allá de mi área de responsabilidad
  • Estoy ocupado manteniendo mi cabeza fuera del agua
  • Mis números son buenos, ve a buscar a otro
  • Estoy de acuerdo en que es importante, pero no pises mi territorio ni trates de influir en mi programa
  • Mis incentivos determinan mi enfoque y mi comportamiento
  • ¿Quién necesita más responsabilidad sin autoridad? Este es un loco errático!

Esté de acuerdo o no con estos puntos, son reales en la mente de muchos.

¿Qué podemos hacer al respecto?

Cuando los líderes comprenden y aprecian el impacto potencial de un rol designado centrado en la gestión del flujo de valor para mejorar el flujo, la calidad y el valor a la velocidad de las necesidades del cliente, pueden estar dispuestos a realizar un experimento. Cree el rol, proporcione objetivos y límites claros, socialice el cambio y obtenga apoyo, recopile medidas de rendimiento de referencia, ejecute una prueba durante 90 días, vuelva a evaluar el rendimiento comparándolo con la línea de base, reflexione sobre los resultados, comparta el aprendizaje, tome su próximo paso basado en el aprendizaje. ¡Suena fácil! No lo es.

  • Identifique un área piloto donde pueda probar la efectividad del enfoque de flujo de valor
  • Socialice la idea con cada parte del flujo (todos los silos, proveedores, departamentos, clientes, gerentes y líderes, comience con los líderes)
  • Reclute a una persona que esté dispuesta a asumir un rol temporal de gestor de flujo de valor (necesitará un mandato para que las cosas sucedan), esto podría contar con el apoyo verbal del CEO o GM
  • Planee equivocarse, aprender de los errores y hacer ajustes basados ​​en los datos.

Las mediciones ayudan a las personas a alinearse

Lo que funciona mejor para alinear a las personas en el flujo de valor es el uso de métricas de nivel de flujo de valor por las cuales todos son medidos. Cuando todos juegan con las mismas reglas, cambian sus esfuerzos de resultados localizados a resultados globales. Aquí hay algunos ejemplos:

  • Porcentaje de flujo de valor completo y preciso
  • Tiempo de ciclo de flujo de valor
  • Tasa de cumplimiento del pedido
  • Devoluciones

Dele una oportunidad

Si desea tener un impacto serio en sus mejoras, considere cambiar su enfoque hacia una perspectiva de nivel de flujo de valor y encuentre a alguien que esté dispuesto a asumir el papel de líder de flujo de valor. Tendrán que trabajar con otros en función de lo que tenga más sentido para el flujo de valor en lugar de un solo departamento o área funcional. Enfoque este trabajo como un experimento de aprendizaje y espere muchos controles / ajustes en el camino. ¡Buena suerte!

Hasta que cambie a un enfoque sobre el rendimiento de nivel de flujo de valor, la mayoría de los esfuerzos de mejora están destinados a perder la marca ya que desplazarán el desperdicio y las ineficiencias a otra parte del negocio. ¡Los clientes no sentirán la diferencia, incluso si está celebrando los resultados! Pero, ¿qué pasa si su competencia se está centrando en mejoras de flujo de valor? Desde la perspectiva de sus clientes trabajando con usted, si las cosas no mejoran, en realidad empeoran.

 
Mike Orzen
Miembro del Lean Enterprise Institute y President de Mike Orzen & Associates
 

Extraído de: The Lean Post


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