Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Es un error común pensar que nuestro trabajo es demasiado impredecible para encajar en un enfoque estandarizado. El autor desacredita este mito.

Todos nosotros, en un momento u otro, nos hemos sentido abrumados con la gran cantidad de trabajo que tenemos que hacer. (Para algunos de nosotros, este sentimiento es bastante constante). A veces, encontrar el tiempo para marcar cada elemento de nuestra lista de tareas pendientes parece imposible y tenemos la impresión de que nada se puede organizar o estructurar adecuadamente. En esas ocasiones, cualquier acción que podamos tomar para mejorar la situación, incluidas las iniciativas lean, no tiene sentido.

Es un error común pensar que nuestros trabajos son completamente impredecibles. De hecho, cada trabajo tiene elementos predecibles, más de lo que pensamos. Identificarlos es la clave para liberar nuestro tiempo y finalmente encontrar una manera de organizar mejor nuestro trabajo. Distinguir el trabajo predecible e impredecible es a menudo el primer paso que debemos dar al tratar de aportar estabilidad a nuestros procesos y lograr la tranquilidad que conlleva.

He visto de primera mano el poder de separar el trabajo predecible e impredecible muchas veces, por ejemplo, en el mantenimiento y reparación de automóviles en todo el mundo. En el centro de reparación de un concesionario de automóviles típico, todo va bien hasta que aparece el primer trabajo impredecible. Debido a que su duración es difícil de estimar, el resto del día también será impredecible e "imprevisible". Esto no solo es malo para los negocios; enfatiza a las personas más allá de toda medida, ya que la planificación del trabajo resulta imposible. Me di cuenta de la importancia de esto durante mi trabajo con el Grupo Fernando Simao en Portugal y perfeccioné el enfoque en Jaeger Toyota en Noruega. Más tarde, en Halfway Toyota (una cadena de concesionarios de automóviles en Sudáfrica y Botswana, que Planet Lean ha cubierto ampliamente), la solución a este problema fue la separación del trabajo en dos flujos diferentes: uno para trabajos de reparación o reparación predecibles que pueden se llevará a cabo mientras el cliente espera (Green Bay), uno para trabajos impredecibles (Orange Bay).

Orange Bay desempeña un papel fundamental en los centros de reparación de Halfway: su propósito es hacer que el trabajo impredecible sea predecible. Inspecciona los vehículos que vienen para probar y estimar cuánto tiempo llevará completar el trabajo requerido, convirtiendo así el trabajo impredecible en trabajo predecible. Esto es particularmente importante de señalar, en mi opinión, porque un error común que tienen las personas es que somos impotentes cuando se trata de un trabajo impredecible. Después de todo, ¿cómo podemos planificar o estandarizar trabajos que aún no conocemos, especialmente cuando cada trabajo es diferente?

El Orange Bay en Halfway demuestra que esto no es cierto, pero si necesita otro ejemplo, no busque más que el propio Toyota. Tienen tres tipos diferentes de trabajo estandarizado: tipo 1 para trabajo repetitivo de ciclo único; tipo 2 para ciclos variables con diferentes variantes de piezas; y tipo 3 para contenido de trabajo variable de ciclo largo. Es bastante diferente tratar de estandarizar el trabajo en el ensamblaje y tratar de estandarizar el trabajo de mantenimiento. Algunas tareas de mantenimiento son predecibles, otras no, las averías son un excelente ejemplo. ¡El mantenimiento no puede hacer bien su trabajo si todo lo que hace es apagar incendios!

Muchos de los trabajos que consideramos impredecibles son realmente predecibles. Quedémonos en Halfway por un minuto y compartamos un ejemplo de sus procesos. Puede pensar que es imposible prever cuándo un automóvil necesitará nuevas pastillas o discos de freno (rotores en los EE. UU.), Pero no lo es. Si la última vez que se le realizó el servicio, la pastilla midió cuatro milímetros de profundidad, es muy probable que cuando se requiera el siguiente servicio (10,000 millas después) las pastillas deban ser reemplazadas. Con esta información, podrá convertir un servicio impredecible y repararlo en un trabajo predecible.

Lean Thinking solo puede cumplir su promesa si somos capaces de establecer el flujo en nuestras organizaciones, pero sin previsibilidad y respuesta rápida a los problemas a medida que ocurren, el flujo es imposible de lograr. Identificar y separar el trabajo impredecible nos permitirá poner el trabajo predecible en un flujo, y luego optimizar aún más el proceso. En Halfway Ottery, en Ciudad del Cabo, el uso de este sistema para segmentar el trabajo ha llevado a incrementos increíbles en la productividad (hasta 30 vehículos atendidos en un día en un elevador, donde el promedio de la industria de mejores prácticas es 5-6 por día). ¡Es aproximadamente un aumento del 600%!

Obviamente, dar servicio a más vehículos en el mismo espacio ha resultado ser una propuesta muy atractiva para los gerentes. Vieron crecer los márgenes y la capacidad apareció frente a sus ojos, ya que cada vez más vehículos podían repararse y repararse con la misma cantidad de personas mientras el cliente esperaba. Ese es el mejor flujo y una propuesta de valor única por la que los concesionarios Toyota con los que hemos estado trabajando (como Jaeger y Halfway) se están haciendo conocidos.

HAGA QUE EL APRENDIZAJE SUCEDA

Como hemos discutido, separar el trabajo predecible e impredecible le permitirá aportar estabilidad a su proceso, una condición previa para la creación de flujo y la capacidad de mejorar. Como todo lo que cambiamos, esto comienza con una necesidad. A veces, este es el hecho de que nuestra gente se siente abrumada y que no tiene tiempo suficiente para realizar sus tareas. Desafortunadamente, el hecho de que estén luchando no significa que las personas se unirán de inmediato. De hecho, para volver al ejemplo del distribuidor, en cada gemba que he intentado ejecutar este experimento, la primera reacción de la gente siempre fue la misma: “Nunca funcionará. ¡Cada trabajo que tenemos es diferente!

Es por eso que necesita una experiencia de aprendizaje en el entorno en el que las personas tienen dificultades para ayudarles a pensar de manera diferente sobre el trabajo que realizan. El aprendizaje experimental es una técnica increíblemente poderosa, como sabemos los profesionales Lean, como dice el viejo dicho Confucio: “Dime y lo olvidaré; muéstrame y lo recordaré; involúcrame y lo entenderé". Con esto en mente, desarrollé la experiencia de Job Cards. Quería una forma de mostrarle a la gente que su trabajo no es tan impredecible como piensan.

Así es como funciona. Primero, les pido a las personas que obtengan las tarjetas de trabajo de los últimos tres meses y las depositen en el suelo. Luego toman cada tarjeta de trabajo, la leen y determinan si fue un servicio/reparación predecible o impredecible (también se les pide que los organicen por tiempo: 0 a 30 minutos, 30 a 60, 60 a 90, etc.). A medida que las tarjetas de trabajo comienzan a llenar los cuadros relevantes, las pilas comienzan a formarse y la gente de repente comprende cuánto de su trabajo es realmente predecible. Para asignar la tarjeta al cuadro correspondiente, deben "revivir" ese trabajo en sus mentes, lo que a su vez les ayuda a ver el trabajo con nuevos ojos. Es increíble ver cuánto esta experiencia simple cambia su pensamiento subyacente.

La experiencia es mucho más poderosa que analizar los trabajos en una hoja de cálculo. Una persona que analiza el trabajo no tiene el mismo impacto (recuerde la cita de Confucio que compartí anteriormente). La gente tiene que vivir la experiencia ellos mismos: una vez que hayas tirado al suelo docenas, cientos de tus propias tarjetas de trabajo y hayas visto cómo la mayoría de ellas son predecibles (cuando pensabas que no lo eran), de repente te ves obligado a hacer algo al respecto eso. Es por eso que separar el trabajo predecible e impredecible es, en última instancia, un facilitador de Lean Thinking en su organización.

Dave Brunt
CEO de la Lean Enterprise Academy de UK

Extraído de: Planet Lean


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