Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

Lo escuchamos una y otra vez: en una transformación Lean, los mandos intermedios son el mayor obstáculo para el cambio. El autor explica su estrategia para ganárselos.

Cambiar los comportamientos de liderazgo representa el mayor obstáculo en la mayoría de las transformaciones lean, especialmente cuando se trata de los mandos intermedios. Pero, ¿por qué nuestros responsables de departamento representan una resistencia tan feroz al cambio?

Creo que hay dos razones principales para esto: miedo y consuelo. Por un lado (y vemos esto todo el tiempo), los mandos intermedios son reacios a cambiar el proceso porque temen que la alta dirección les haga una pregunta que no puedan responder: "¿Por qué han esperado tanto?" Por otro lado, cuando permanece en la misma posición durante mucho tiempo, se siente cómodo y el cambio se vuelve cada vez menos atractivo. Cada compañía parece tener dificultades con sus mandos intermedios, incluso Toyota (y es cuando sabes que esto es un problema real).

Por el contrario, la dirección de primera línea y la alta dirección a menudo demuestran estar más abiertas al cambio de lo que pensamos.

Junto con los miembros de su equipo, los líderes de línea son los creadores de valor. En su mayoría están luchando contra incendios y si puede ayudarles dándoles una metodología que les facilite sus vidas y sus trabajos, inmediatamente respaldarán sus esfuerzos de mejora. Por su parte, los altos directivos tienen grandes objetivos para alcanzar y comprender que para lograrlos necesitan cambiar la condición actual.

En mi experiencia, la única forma de capacitar a los mandos intermedios para salir de sus zonas de confort y abrazar el cambio de todo corazón es exprimirlos en una "pinza Lean". Me gusta llamar a este enfoque, que hemos desarrollado y utilizado en Lean Institute Turkey durante muchos años, El método Cangrejo.

¿En qué consiste el método?

Cuando ayudamos a las empresas a aplicar este enfoque, siempre tratamos de trabajar con los mandos de primera línea y la alta dirección al mismo tiempo.

Como entrenadores externos, solo podemos desarrollar un número limitado de personas a la vez, razón por la cual la gestión de primera línea comienza con la selección de las personas adecuadas, aquellas que son más receptivas al mensaje Lean y que tienen más probabilidades de difundirlo. Al desarrollar sus habilidades de liderazgo, estamos desarrollando mentores internos para la organización. Una vez que hemos identificado a nuestros Lean champions, primero les enseñamos para comprender la situación actual, les damos las habilidades que necesitan para implementar el cambio (aunque sabemos que eso no es suficiente para transformar sus comportamientos) y luego los guiamos por un mínimo de dos-tres horas por día por semana durante un mínimo de 30 días durante un período de seis a doce meses. Llamamos a esto coaching de campo de línea, pero en realidad es mentoría cara a cara, durante el cual estamos con ellos en el gemba para comprender el estado actual y tomar sus manos mientras dan sus primeros pasos hacia una mentalidad Lean como líderes de equipo o líderes de grupo y para convertirse en mentores ellos mismos. Hacer esto con el tiempo es lo que finalmente cambia sus comportamientos. Nuestros mentores se desarrollaron en Toyota Turquía de la misma manera: la mayoría de ellos tienen un mínimo de 20-25 años de experiencia allí. Desarrollan líderes en las empresas que apoyamos de la misma manera que se desarrollaron ellos mismos.

Con los gerentes superiores, también proporciono asistencia personalizada. Pero es más que solo coaching y recomendaciones generales; comenzamos con el hoshin de la compañía, escogemos uno de los principales problemas que está experimentando el negocio y lo analizamos juntos.

Siempre decimos que hoshin crea una alineación en toda la organización para que todos trabajen hacia el mismo objetivo, pero a menos que esta alineación se construya en torno al pensamiento A3, rara vez he visto que se convierta en realidad. (Sí, mi herramienta de resolución de problemas es el A3, aunque en una versión simplificada: qué, por qué, cómo, verificar y ajustar).

Existen enormes beneficios al usar esta forma estructurada de pensar. En primer lugar, las personas se acostumbran con el tiempo, lo que crea un lenguaje común en la organización, un lenguaje que se basa en datos, por cierto, y que, por lo tanto, es imposible de rechazar. Además, al utilizar el pensamiento A3, los líderes senior comienzan a comprender lo que realmente está sucediendo en el negocio y a creer que la inclinación realmente puede marcar la diferencia.

Y luego sucede la magia. El A3 de un alto directivo probablemente desencadenará una serie de sub-A3 (porque abordar un problema generalmente descubre muchos más problemas), que se asignarán a los gerentes intermedios. A su vez, estos sub-A3 generarán un nuevo subconjunto de A3 que pasará a la gestión de línea. Es a través de este "árbol kaizen" que podemos alinear cuatro o cinco capas de gestión con el mismo objetivo y lograr que las personas trabajen juntas. En particular, a medida que aprenden a resolver problemas de manera efectiva, espero que los altos directivos transmitan las habilidades que adquieren a su equipo de gestión intermedia (la enseñanza y el aprendizaje van de la mano, después de todo).

Mi apoyo individual significa que cada vez que un Director General, por ejemplo, realiza su revisión semanal de A3 con su equipo de mandos intermedios (con un líder sénior específico, revisamos un A3 21 veces en un año), estoy allí observando cómo se está revisando. Después de la revisión, normalmente paso tiempo con él o ella para ayudar con la mejora en sí. De esta forma, desarrollamos sus habilidades de resolución y gestión de problemas mientras abordamos un problema de negocio importante. Al ver a sus gerentes trabajar de la misma manera que él, comienza a tener lugar un diálogo crítico sobre problemas y mejoras en toda la organización. Eso es lo que realmente significa implementar una estrategia de negocio.

Cuando la gerencia de línea y la alta gerencia comienzan a trabajar juntas y a usar el mismo lenguaje (es decir, pensamiento Lean), los mandos intermedios no tienen más remedio que unirse y trabajar de la misma manera. ¡Es la pinza del cangrejo!

A cada uno lo suyo

Si pensamos en el trabajo de un líder sénior, todos podemos estar de acuerdo en que debería estar trabajando para construir un futuro para el negocio mejorando el trabajo y desarrollando a las personas. Sin embargo, pocos líderes tienen el tiempo para hacer el trabajo de valor añadido que se supone que deben hacer; en su lugar están luchando contra incendios. Al principio no ven esto, así que les pido que mantengan un diario durante unos días para contar cómo pasan su tiempo en el trabajo. Normalmente están un poco molestos al principio, pero cuando revisamos sus notas juntos y ven que están pasando tiempo en cosas que no deberían estar haciendo, de repente los golpean: están resolviendo problemas dos capas debajo de ellos, porque su gente no tengo las habilidades adecuadas para hacerlo. Aquí es cuando se dan cuenta de la importancia del desarrollo de capacidades y de cómo es su responsabilidad asegurarse de que se convierta en un enfoque clave para la organización.

A medida que las personas de todo el negocio comienzan a comprender el pensamiento Lean y abrazan su poder de transformación, los procesos cambiantes y los resultados sostenibles de repente se hacen posibles. Si las personas no cambian (y eso es cierto para todos, desde el CEO hasta el operador), lean nunca será más que un proyecto con una fecha de caducidad.

He aprendido que, cuando creamos una forma rutinaria de trabajo que todos en el negocio entienden y adoptan, Lean se vuelve autosuficiente y los diferentes niveles de la compañía comienzan a apoyarse y motivarse mutuamente. En mi experiencia, los CEO pueden inspirarse por las mejoras realizadas por el personal de primera línea, al igual que los operadores se inspiran por el CEO que visita el gemba y pregunta sobre el trabajo. En el proceso, los mandos intermedios también encuentran la inspiración que necesitan para enfrentar sus miedos, salir de sus zonas de confort y abrirse al cambio.

Puedo apodar este enfoque La técnica del cangrejo, pero en realidad no es más que lo que me enseñaron en Toyota. Esta es la única forma efectiva que conozco para desarrollar personas y sus capacidades para resolver problemas. Intentamos desarrollar líderes mientras resolvemos problemas reales.

Cevdet Özdoğan
Consultor Senior en el Instituto Lean de Turquía

Extraído de: Planet Lean


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