Artículos - Introducción


Aquí encontrará artículos de miembros del Instituto Lean Management, así como de autores de la Lean Global Network que puede encontrar en versión original en:

 

   

 

 

El equipo de aprovisionamiento de la compañía de seguros SulAmérica nos cuenta cómo pudieron transformar el proceso en su departamento para ser más eficientes en el manejo de su carga de trabajo.

Es increíble lo que las personas pueden lograr cuando se proponen un objetivo y trabajan juntos para lograrlo sin importar nada. Hemos visto esto repetidamente durante nuestra transformación lean en SulAmérica. Ciertamente hemos sido testigos de esto en nuestro departamento: abastecimiento de atención médica. En 2018, nuestra compañía procesó 16 millones de autorizaciones previas de procedimientos en nuestra red de más de 1.400 hospitales y 7 millones de reembolsos. En este artículo, nos gustaría contarle sobre nuestro propio proceso de transformación Lean.

Todo comenzó hace unos años, cuando vimos la oportunidad de cambiar el proceso de aprovisionamiento y, al hacerlo, facilitar la vida de nuestra gente, reducir nuestros costes y mejorar nuestros márgenes. Como era de esperar, los hospitales en nuestra cartera de clientes necesitan ciertos materiales para realizar cirugías en sus pacientes.

Tradicionalmente, los hospitales comprarían los materiales necesarios de forma independiente y luego nos cobrarían por esa compra. Sin embargo, cuando SulAmérica maneja las prenegociaciones y compras de precios, generalmente podemos obtener un gran descuento de los proveedores (del orden del 33%), lo que compensa el coste total en el que incurrimos para procesar la compra. Con esto en mente, decidimos llevar el abastecimiento de materiales en casa, comenzando con las operaciones más costosas (cirugías ortopédicas y orales y maxilofaciales, donde una prótesis individual puede costar hasta 100.000$).

Nuestra idea era buscar los materiales que necesitábamos, homologarlos y encontrar los que mejor respondieran a nuestras necesidades (con la ayuda del departamento médico), que luego compraríamos. Cuando comenzamos a hacerlo, confiamos en una empresa externa para llevar a cabo las negociaciones y la compra real. Sin embargo, esta no fue una buena decisión, porque la empresa no estaba especializada en este tipo de trabajo, lo que resultó en muchos dolores de cabeza: a los proveedores y hospitales no se les pagaba cuando se suponía que debían hacerlo, largas negociaciones sobre el abastecimiento de materiales a menudo impedía que los hospitales programaran procedimientos, y a veces no había tiempo para negociar el precio del material. El tercero solo se ocuparía de las cirugías utilizando materiales exclusivamente aprobados. Como la mayoría de las cirugías utilizaron una combinación de material aprobado y no aprobado, alrededor del 70% de los casos fueron transferidos a nuestro departamento, que no estaba equipado para manejar esa cantidad.

El principal problema para los hospitales era que los proveedores de materiales no nos enviaban sus facturas a tiempo. Sin la factura, no podríamos notificar al hospital el coste total de la cirugía; ellos, a su vez, no pudieron facturarnos por ello. Cada vez que un hospital se quejaba de esto, asumíamos la cuenta directamente e internalizamos todos los procesos relacionados. Al hacerlo, esperábamos solucionar los problemas. En poco tiempo, teníamos una gran cantidad de cuentas que estábamos gestionando nosotros mismos y alrededor de 30 personas (enfermeras, especialistas en compras y personal administrativo) trabajando en el suministro de materiales para ellos.

Desafortunadamente, el proceso no fue estructurado y no estábamos equipados para manejar tales volúmenes. A pesar de que tratar directamente con los hospitales fue muy rentable para nosotros, simplemente no podíamos seguir con el trabajo. Seguimos contratando personas, esperando que eso resolviera nuestro problema; en cambio, las cosas pronto se volvieron inmanejables. En ese momento, le pedimos ayuda al equipo Lean. Habíamos escuchado sobre los muchos experimentos que se estaban llevando a cabo, con gran éxito, en SulAmérica y queríamos participar.

PRIMEROS PASOS

Como otros proyectos anteriores al nuestro, nuestro responsable de área se convirtió en el líder de un equipo multifuncional con la misión de transformar nuestra operación de abastecimiento de atención médica. El equipo lean nos enseñó sobre el pensamiento A3, dándonos las herramientas para identificar y resolver problemas y alentándonos a discutir cómo podríamos mejorar la situación.

Rápidamente nos dimos cuenta de que teníamos ocho enfermeras en el área (necesitamos enfermeras porque tienen un profundo conocimiento de los materiales y procedimientos médicos y pueden hablar fácilmente con los médicos y el personal del hospital) y que todos estaban haciendo todo, incluidas las compras y el trabajo administrativo. No hubo segmentación del trabajo y, por lo tanto, no hubo forma de monitorizar el desempeño general del departamento. Trabajaban completamente usando correo electrónico personal, lo que significaba que no teníamos forma de saber cuántos archivos y pagos pendientes teníamos en un momento dado.

La primera mejora fue bastante pequeña: teníamos una enfermera y un administrativo en un tándem e intentamos segmentar la cartera del hospital. Cada equipo de dos enfermeras trataría con el mismo hospital con el tiempo, de modo que tendrían una persona a la que acudir en SulAmérica. También intentamos dividir las tareas entre ellos: se le pidió al administrativo que se hiciera cargo del trabajo previo a la cirugía y a la enfermera con el trabajo posterior a la cirugía. El objetivo de nuestro primer A3 era reducir el tiempo requerido para pagar a los hospitales: el promedio era de 30 días, lo que queríamos reducir a 15. El nuevo sistema, aunque todavía rudimentario, nos ayudó a obtener la información necesaria para emitir también pago al proveedor de material de manera oportuna.

Después de un tiempo, vimos la necesidad de proporcionar a más personas en nuestro departamento habilidades A3. Entonces, los enviamos (algunos de ellos enfermeras) a las formaciones organizadas por el equipo de apoyo. Esto fomentó una mayor discusión sobre el proceso y, finalmente, llevó a la decisión de segmentar todo el proceso y organizarlo en seis células de trabajo, cada una de las cuales se centró en un paso (captura posterior a la cirugía, fijación de precios, conciliación, negociación, facturación posterior y quejas; más tarde se añadió una séptima célula, preoperatoria). Esto representó una revisión completa del proceso. Fue una gran idea y nuestra gente se sentía muy segura al respecto, en primer lugar porque significaría poder confiar en las habilidades únicas de las enfermeras en lugar de hacer que realicen tareas administrativas.

Un poco vacilante al principio, se alentó al equipo a presentar la idea a su gerente, y luego al superintendente y al director. A todos les encantó la propuesta, pero la gran cantidad de inventario (pagos pendientes) era una preocupación. Como una forma de desafiar al equipo, la dirección les dijo que podrían seguir adelante con el cambio que propusieron solo después de recortar el inventario en aproximadamente un tercio, de 2.799 archivos en trámite a menos de 2.000. ¡Pudieron bajar a 1.700! Un gran logro, considerando el aumento de la demanda que experimentamos mientras tanto.

Para lograr esto, el equipo se basó en gran medida en la reunión diaria que habían estado utilizando durante un tiempo. Al principio, estos no ayudaron mucho porque habían sido diseñados por los equipos de gestión y lean. Una vez que el personal del departamento comenzó a comprender el valor de la reunión y la acogió, se convirtió en un poderoso facilitador del cambio. El equipo creó una reunión diaria diferente para monitorizar la cantidad de inventario en la tubería y para comprender mejor lo que se necesitaba para alcanzar el nivel que la administración los había desafiado a alcanzar. Críticamente, la reunión les permitió vigilar los niveles de inventario, pero también mantener el tiempo promedio de pago dentro del rango aceptable.

UN NUEVO COMIENZO ... EVENTUALMENTE

Fue conmovedor ver cuán felices eran las personas de intentar hacer las cosas de una manera diferente. Estaban increíblemente ocupados, porque en paralelo también estaban trabajando para desarrollar estándares para cada una de las seis células. Esto implicaba escribir lo que hacía cada célula, discutir las acciones con las personas, decidir cuántas personas asignar a las células y hablar sobre las habilidades necesarias que debían desarrollarse. Fue un ejercicio difícil, y su motivación fue encomiable.

El día en que finalmente se implementó el nuevo sistema, el equipo decoró su área de trabajo y todos aparecieron con el color que se había asignado a la célula en la que trabajarían. Se las arreglaron para cambiar todo el proceso: un nuevo diseño y todo - ese mismo día.

Por un tiempo, sin embargo, las cosas no fueron tan fáciles. Como se mencionó, nuestro objetivo era reducir el tiempo promedio de pago de 30 a 15 días. Después de que se implementó el cambio, el tiempo promedio realmente aumentó, porque el equipo se había centrado por completo en la nueva organización del trabajo y se había olvidado de algunos "sistemas heredados". (Por ejemplo, en algunos casos, faltaban documentos y tuvieron que recuperarse de los buzones originales, lo cual fue muy difícil después de la implementación del cambio). Durante un mes más o menos, todos estábamos realmente al límite: estábamos seguros de que el nuevo proceso funcionaría, pero de alguna manera comenzó a dudar de nosotros mismos. Sin embargo, seguimos intentándolo y la determinación valió la pena (generalmente lo hace en una transformación Lean): en unas pocas semanas, podríamos estabilizar el nuevo proceso gracias a muchas mejoras de kaizen y logramos el estado futuro que nos habíamos propuesto. Debido a que cada célula ahora estaba monitorizando cosas diferentes, se introdujo una nueva reunión para cada una de ellas, mientras que la planificación y el análisis del trabajo en todo el departamento ahora se realizaban semanalmente durante otra reunión. Gracias a este ajuste en el sistema de gestión diario, cada célula ahora sabe exactamente lo que tiene que hacer cada día para contribuir a la meta del departamento.

Unos meses después, nuestro equipo de proyecto fue el ganador del concurso interno de SulAmérica por la mejor mejora y ganó un codiciado viaje a Walt Disney World en Orlando. Aún más gratificante fue ver, entre los finalistas de este concurso, tres A3 más del Departamento de Abastecimiento. Fue el resultado de la increíble cantidad de mejoras que tienen lugar en las células (enfocándose en cosas como agilizar el proceso de fijación de precios al dar a las personas referencias que podrían usar para cada material que pidieron). Ese primer cambio, con el tiempo, había generado una "ola" de kaizen. La gente constantemente sugería nuevas ideas de mejora, y fue muy inspirador ver eso.

La internalización del proceso de abastecimiento ha generado grandes ahorros para la organización, y solo fue posible porque el pensamiento Lean nos hizo más eficientes en el manejo de nuestra carga de trabajo. Vemos un gran potencial en nuestro departamento y actualmente estamos evaluando la posibilidad de extender este sistema a otros tipos de cirugías. Pero, primero, queremos estabilizar aún más nuestro nuevo sistema. La estabilidad básica es una condición previa para la mejora, después de todo.

Carolina Moraes
Priscilla Ribeiro
Alaine Soares
Tatiane Zutin
Departamento de Aprovisionamientos Healthcare en Sulamerica
 
Extraído de: Planet Lean

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