Ejemplos

Inspírese en ejemplos, A3 y casos de todos los sectores.

Nota del editor: Los A3 y casos recogidos en este apartado son ejemplos reales entregados por sus autores para la publicación en myLean.org. En algunos casos, y con el fin de proteger la confidencialidad de la Empresa y/o de sus autores, algunos datos o aspectos incluidos en el documento original han sido omitidos expresamente a petición de los autores.

Ejemplos - Introducción

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La forma lean de reducir rápidamente el tiempo de preparación de los cambios

ReducedEffort® Changeover: The Lean Way to Quickly Reduce Changeover Downtime proporciona una guía paso a paso para realizar un evento kaizen que empodera a las personas que hacen el trabajo para mejorar la forma en que se realiza ese trabajo. Repleta de consejos, herramientas y ejemplos, esta guía práctica comienza con una descripción clara de los principios Lean que subyacen al sistema ReducedEffort Changeover. Además, explica cómo y por qué reducir el esfuerzo siempre reduce el tiempo de preparación de una máquina, línea o proceso de un producto a otro. En este libro, encontrará todo lo que necesita para reducir rápida y drásticamente el esfuerzo y el tiempo de cualquier proceso que utilice el método ReducedEffort.

Este no es otro libro sobre cómo hacer SMED. Como SMED, ReducedEffort Changeover (REC) reduce el tiempo de cambio, pero REC no es SMED.

SMED, intercambio de troqueles de un solo minuto (o dígito), desarrollado por el Dr. Shigeo Shingo, ha sido el proceso utilizado durante muchos años por innumerables plantas de fabricación para reducir el tiempo de cambio. El proceso SMED se utilizó en Toyota para reducir el cambio de una prensa de estampado de 1.000 toneladas de cuatro horas a tres minutos.

Como proceso basado en Lean, el sistema REC se enfoca en reducir la mano de obra, no el tiempo, involucrado en cambiar una máquina para trabajar en un producto diferente. Con REC, no hay hojas de combinación de operación estándar para completar ni hojas de identificación de problemas para completar, y no requiere la ardua tarea de cronometrar cada tarea, como lo hace SMED.

Se requiere muy poca inversión de capital con REC. A diferencia de SMED, no requiere financiamiento aprobado por la gerencia para lograr resultados sustanciales. Debido a que REC no se basa en el capital, la dirección no necesita impulsar el proceso. Los operarios impulsarán el proceso porque reduce su trabajo. Una de las mayores ventajas de REC sobre SMED es que los operarios aceptarán fácilmente el proceso y, lo que es más importante, querrán mantenerlo. La razón de esto es bastante simple y se hará evidente cuando se defina el proceso REC. REC lleva SMED a un nuevo nivel que es más fácil y rápido tanto de implementar como de ofrecer resultados sostenibles.

Extraído de: www.amazon.es

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