¿Por qué fracasan tantos esfuerzos Lean?
Una mezcolanza de herramientas, métodos y enfoques no ayuda.
Ha habido un problema latente en el mundo Lean durante años. El problema es la abrumadora tasa de fallos. Lo que significa fracaso está sujeto a interpretación, pero las encuestas disponibles y los estudios realizados reflejan un gran problema. En mi opinión, es hora de una reflexión más profunda.
Los resultados de las implementaciones lean son desalentadores. Un estudio de Industry Week en 2007, por ejemplo, mostró que casi el 70% de todas las plantas de EE.UU. usaban lean, pero solo el 2% lograba sus objetivos. Podría seguir y seguir con revisiones de la literatura y estudios de casos sobre la alta tasa de fallas de lean. Muchos han experimentado decepción y frustración. ¡Y después de más de 30 años, no está mejorando!
Al principio, lean se basaba en el sistema de producción de Toyota (TPS). Con el tiempo, se ha añadido mucho a las prácticas lean, por lo que ya no se parece al TPS. Pero no confíe en mi palabra.
Desde 1994, la fábrica de Toyota más grande y la segunda fábrica de automóviles más grande del mundo, Toyota Motor Manufacturing - Kentucky (TMMK), se ha asociado con la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Kentucky para enseñar los principios del sistema de producción de Toyota. Originalmente, llamaron al programa "Lean", pero luego cambiaron el nombre a "True Lean". ¿La razón? Para diferenciar el TPS de las muchas adiciones al mundo lean que no se alinean con el sistema de producción de Toyota. Su sitio web establece que la misión del programa "es explorar, estudiar y enseñar sistemáticamente el funcionamiento de TPS. True Lean es un sistema. Es más que Kata, Six Sigma o una caja de herramientas". Añadiría otra herramienta popular, Value Stream Mapping, a esta lista.
Hace años, Fujio Cho, ex presidente de Toyota Motor Corporation, dijo al estilo Toyota: “Muchas buenas empresas estadounidenses respetan a las personas y practican kaizen y otras herramientas TPS (Toyota Production System). Pero lo importante es tener todos los elementos juntos como un sistema. Debe practicarse todos los días de una manera muy constante, no en rachas, de manera concreta en el taller". En solo un par de frases, Cho definió la diferencia entre el sistema de producción de Toyota y los esfuerzos ajustados de "muchas buenas empresas estadounidenses".
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Extraído de: Industry Week 08/10/2020