Artículos - Introducción

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Nada nos hace crecer tanto como cometer errores. Con el tiempo, mi comprensión de lo que es una transformación Lean, por supuesto, ha cambiado mucho, influenciada por mis muchas experiencias y mi desarrollo profesional.

Mis años en Delphi fueron el primer lugar donde mis ideas lean tomaron forma y adquirieron fuerza. Sin embargo, en lo que respecta a las transformaciones, debo decir que uno de los proyectos que más aprendí fue el que Oriol Cuatrecasas (presidente de Lean Management Institute con sede en Barcelona) y yo trabajamos hace años con un fabricante de puertas de aquí, España

El CEO quería que lo ayudáramos a cambiar el negocio y nos lanzamos directamente a ello. Desarrollamos un plan muy ambicioso e intensivo para transformar todo el negocio: enseñamos a las personas principios muy básicos, así como herramientas complejas de TPS; cambiamos drásticamente el diseño de la fábrica; e introdujimos el trabajo estándar.

Logramos resultados verdaderamente increíbles: los niveles de calidad nunca habían sido más altos, las ventas se dispararon (a más de 1,000 puertas vendidas por día), la productividad aumentó en un 40% en un año y el stock se redujo cinco veces. Sin embargo, dos años después, comenzamos a preguntarnos cuán duraderos eran estos resultados. ¿La compañía podría continuar el buen trabajo conseguido conmigo y con Oriol?

Y luego, un día, nos impactó: habíamos ido demasiado rápido, tratando de lograr resultados masivos en un período de tiempo muy corto. Habíamos aplicado técnicas Lean para resolver problemas, pero no contábamos con una estrategia clara para cambiar la cultura de la organización de manera sostenible.

Entonces decidimos contratar a alguien con experiencia en automoción para ayudarnos a dirigir el negocio. Tres meses después, el nuevo gerente nos llamó y nos dijo que las personas no "poseían" el sistema que Oriol y yo habíamos creado, y que tendría que volver a enseñarles todo. En sus palabras, había "heredado un Ferrari y lo habían estrellado en la primera curva". El coche era poderoso, pero no había nadie capaz de conducirlo.

Este tipo de situación está lejos de ser poco común en el mundo de los negocios, donde el impulso de la alta dirección para transformar una empresa a menudo choca con las cuentas de ganancias y pérdidas, los objetivos financieros y las iniciativas de ahorro de costes. Esto hace que la mayoría de las organizaciones esperen resultados financieros rápidos, que se pueden lograr simplemente aplicando algunas herramientas lean y decidiendo detenerse allí en lugar de buscar una transformación duradera.

Lo que determina la dirección en la que irá el negocio en última instancia depende del enfoque de la alta dirección: sin ganar los corazones ni las mentes de las personas, no se logrará nada más que resultados de rápida desaparición.

Para construir un camino hacia una mejora duradera, el liderazgo debe dibujar una imagen del futuro del negocio y dárselo a la gente. Pero también deben desarrollar líderes hasta primera línea, si quieren que el dibujo no se desvanezca una vez que se hayan ido. Esto es lo que sucedió en el fabricante de puertas: no habíamos traspasado las enseñanzas a primera línea de la organización, y tan pronto como dejamos todo el proyecto, se derrumbaron.

Teníamos tanta prisa por cambiar el negocio que habíamos olvidado que lean clama para dar pequeños pasos. El pensamiento a corto plazo es la metodología del peor enemigo.

Cómo aplicamos hoy las lecciones

Recientemente he estado involucrado en la transformación de una gran organización de fabricación con plantas en todo el mundo. Al darse cuenta de que Lean es la única forma en que las empresas pueden garantizar la competitividad y la rentabilidad en el mercado volátil de hoy, el consejo de la organización decidió enfocarse en lograr un cambio cultural.

Durante años, la compañía ha estado usando varias herramientas lean (algunos de los ejecutivos senior, como suele suceder, provenían de otras grandes compañías y estaban familiarizados con la caja de herramientas lean), pero ahora buscaban una comprensión más completa del tipo de cambio que Lean puede conseguir, mientras se enfoca más de cerca en las enseñanzas del sistema de producción de Toyota.

Sin una plataforma de lanzamiento, el único incentivo era el impulso de la junta para mejorar la organización. Pero esta vez lo supe mejor.

Nuestro punto de partida fue idear una visión para la transformación. Sin embargo, el consejo esperaba resultados financieros sustanciales primero. La experiencia anterior me enseñó que teníamos que idear una visión que permitiera obtener ganancias financieras rápidas y allanar el camino para obtener resultados duraderos. Déjame decirte que no es un equilibrio fácil de alcanzar.

Mi acercamiento a una transformación lean está representado de manera efectiva en este dibujo, cuya versión original esbozé durante una conversación con Planet Lean:

El área roja del gráfico representa las necesidades del negocio (agrupadas en los cuatro elementos más importantes para una empresa: Seguridad, Calidad, Volumen, Coste), que puede abordar rápidamente usando herramientas lean, mientras que el área verde representa el camino hacia una transformación Lean actual

La idea básica detrás de las necesidades de negocio es "hacer ahora" lo que se necesita para obtener resultados de negocio. Yo llamo a esto "buffet Lean": escoger la herramienta necesaria para enfrentarse a una situación específica.

Las personas a menudo caen en la trampa de pensar que de esta manera están dominando el lean y que están en camino de lograr una transformación lean. De hecho, están creando bolsillos de excelencia. En la mayoría de los casos, en este momento, hacer 5S, por ejemplo, solo significa tener dos de las 5S en su lugar, y lograr cambios más rápidos tiene poco significado porque no está respaldado por el trabajo estándar.

Pero con el tiempo, a medida que desarrolle las capacidades de las personas y logre cambiar la mentalidad de la empresa, llegará al punto en el que obtendrá resultados financieros y una infraestructura que le permitirá crear una empresa optimizada. ¡Completar una transformación Lean es toda una inversión!

Por dónde empezar

El enfoque en las necesidades de negocio es muy amplio al principio y se traduce en tirar de diferentes herramientas para cerrar sus brechas principales (aún de manera no estructurada). Para identificar estas brechas, debe realizar el Análisis del gap, que se basa en el pensamiento A3.

Esto es lo que hay que hacer para completarlo:

  • Elija el elemento más crítico entre Seguridad, Calidad, Volumen, Coste (a partir de seguridad y siguiendo este orden);
  • Céntrese en los tres problemas principales que están matando al negocio en esa área, utilizando el análisis de Pareto;
  • Abra un A3 para cada uno de los tres problemas que haya identificado.

No tiene sentido centrarse en la productividad (coste) o las entregas (volumen), por ejemplo, si tiene muchos problemas de calidad o si su instalación tiene accidentes todos los meses. Por eso se recomienda encarecidamente abordar la seguridad, la calidad, el volumen y el coste en este orden. 

En este punto, siempre que tenga datos correspondientes a los últimos tres meses, puede organizar su primer evento kaizen, que tiene como objetivo enseñar a la gente a pensar en A3 y construir el tablero que usará como referencia en estas primeras etapas de la transición para convertirse en un negocio más Lean. Si no tiene datos que cubran los últimos tres meses, el primer kaizen tendrá que ver con la construcción de un sistema para tomar las medidas necesarias y, en este contexto, se puede usar una semana como muestra de la tendencia en el pasado trimestre.

Progreso

Una vez que la implementación de las necesidades de negocio esté dando resultados (SQVC), tendrá la oportunidad de comenzar a aplicar los principios y técnicas de transformación lean. Si para necesidades de negocios el foco estaba en "hazlo ahora", aquí está en "hazlo bien".

En esta etapa, es necesario elegir la "granularidad" de su proceso de implementación. Necesita un lugar para comenzar, ya sea una máquina modelo, una línea modelo, un área modelo o una planta modelo: esto es esencial para ganarse a la gente, porque está aprendiendo haciendo y solo cuando empiezas a hacer algo, puedes producir esos resultados rápidos que buscas..

Tenga en cuenta que muy pronto, al notar las mejoras visibles en la máquina / línea / área / planta modelo, la gente deseará que la implementación se extienda a otras partes del negocio. La tentación de hacerlo puede sonar, debes resistir la tentación. Sería demasiado pronto para escalar ahora y pronto tendrías una repetición de mi experiencia y Oriol con fabricante de puertas.

El modelo (máquina, línea, área o planta) debe protegerse y mantenerse separado del resto de la organización, donde se satisfacen las necesidades de negocio. No puede pedirle al modelo que contribuya al negocio: es donde se llevan a cabo sus experimentos y dónde se intenta construir los cimientos de la casa de TPS de manera ascendente.

Construyendo a base de mejoras incrementales

Mientras su modelo crece y cambia lentamente la cultura de su organización, el resto de la compañía está trabajando para cumplir con los requisitos de negocio utilizando "Gap Analysis" en SQVC. Aquí están utilizando herramientas similares a TPS, pero no de forma estructurada y de abajo hacia arriba, por lo que cualquier resultado que logren en el área de necesidades de negocio no es sostenible. En eso se enfoca su modelo: construir las bases para la casa de TPS, que brindará resultados duraderos y cambiará la cultura del negocio para siempre.

Para abordar los problemas identificados en el área de necesidades de negocio mediante el Análisis de GAP, puede capacitar a las personas en el uso de kaizen mediante la organización de eventos just-do-it, enfocados y kaizen. Cuanto más haga esto, más mejoras entregará. Algunos de ellos serán significativos, otros serán más modestos, pero juntos contribuirán a lograr cambios en toda la empresa.

La realidad es que cuanto más mejore, más oportunidades de mejora descubrirá como ir a buscar setas: las primeras (grandes) serán fáciles de detectar, pero cuanto más escojas, más difícil será encontrar esas setas escondidas entre la maleza. Esto requerirá mucho tiempo y esfuerzo, como lo muestra claramente la parte roja en el gráfico (necesidades de negocio).

Lo que hará la actividad de Kaizen es estructurar las actividades de resolución y mejora de problemas para ayudarlo a mantener los resultados que obtiene en su área modelo. La alta dirección puede ayudar con esto participando directamente en las actividades de mejora (por ejemplo, verificando los resultados y el progreso al final de Kaizen). Pero también depende de las personas de los mandos intermedios para garantizar que los resultados sean a largo plazo, mediante la creación de responsabilidad a través de revisiones en A3 o controles de asistencia.

Volviendo al gráfico, las actividades en el área de necesidades de negocio se incorporan a las actividades de transformación lean, porque si no proporciona mejoras rápidas (y dinero) a la organización, las personas no lo apoyarán. Al mismo tiempo, debe aprender a usar las herramientas si desea dominar el uso de la casa TPS.

Una vez que el modelo se consolida con toda la casa de TPS en su lugar, construida de abajo hacia arriba (esto generalmente toma de dos a tres años), puede extender el alcance de sus esfuerzos lean a otras partes del negocio. A partir del pacemaker de la organización y de allí hacia arriba y hacia abajo, puede copiar lo que ha hecho en el modelo e involucrar a más y más personas a medida que lo hace.

En mi esquema, aquí es donde comienza la contaminación. A medida que el área verde crece, el rojo se contrae porque los principios ahora son conocidos y las personas que observan el área modelo querrán replicar su éxito. El conocimiento y el cambio ahora pueden propagarse como un incendio forestal.

Lo que está detrás del extraordinario poder de un área modelo es el hecho de que introduce una visión horizontal perturbadora de la organización: esencialmente al llevar el TPS a cada uno de los departamentos involucrados en un flujo de valor dado, permite un sistema basado en la responsabilidad (al nombrar un administrador de la cadena de valor) y resalta la contribución de cada actividad al objetivo final que la visión ha establecido para la organización.

Toyota nos dio un modelo exitoso a seguir y depende de usted adaptar sus enseñanzas a sus propias circunstancias. Debido a que es probable que necesite el dinero hoy para poder hacer algo bueno mañana, puede que le resulte útil seguir este modelo, que el Instituto de Lean Management en España está sugiriendo y siguiendo, ya que apoya a las organizaciones en su intento de convertir por doquier. 

Néstor Gavilán
Director Lean Learning Instituto Lean Management de España y Profesor Asociado de la Universitat Politècnica de Catalunya

Extraído de: Planet Lean 


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